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企業想要引領未來,“炸掉”金字塔成唯一出路

組織反應遲鈍、決策僵化、形態笨重……企業發展到一定階段以後,往往會患上大企業病。麵對產業變革的衝擊,很多企業意識到組織結構進化滯後的問題,企業要謀求更長遠得發展,必須走上組織變革之路。


推到金字塔:組織中心向一線四虎影院傾斜


很多大型企業,其組織結構往往是層級煩冗,反饋和執行鏈漫長的金字塔組織結構。這就導致企業無法感知市場變化,缺乏迅速應對能力。


如今,顧客需求的碎片化與個性化到達前所未有的程度企業要及時感知、洞察到市場的微妙需求,迅速行動,就必須在組織結構上重心下移,將權、責、利向一線四虎影院單元傾斜,讓驅動企業增長的發動機從領導者和總部變為各個四虎影院單元,乃至每個員工。


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▲ 傳統“正三角”變成“倒三角”


(1)授予一線經營單元更大權力。因為一線最貼近市場,也往往是最能夠產生增長活力的地方。


【例】“戰略總部、專業區域、一線公司”是萬科典型的三級管控架構。除了在戰略、品牌、融資、研發和流程上對一線公司支持外,投資、財務和人事3個重要權限仍由總部管控,區域公司僅僅代表總部對下轄的一線公司進行指導和管理。過去總部負責的設計、工程、銷售等專業管理職能逐步下放到區域中心。


2012年,萬科進一步將部分投資決策權下放到區域中,加強區域的投資決策能力。將更多事項下放到區域本部的層麵之後,區域就可以拍板了,組織鏈條變短。總裁鬱亮所言:“區域實體化就是為了在組織結構上搭建更大的增長框架。”


曆經10 餘年的發展,萬科的區域總部已基本上取代了集團總部的大部分職責,從集團整體組織模式上形成了一線公司、區域總部和集團總部三層架構,實現了基層為先的分布式管理。而總部在這樣的架構中,更多地扮演著教練員和部分裁判員的角色,負責框架性規則的製定和維係,很少作為運動員直接走上跑道。這種新型的組織架構強調的是對市場的尊重和對最了解市場、最快應對市場變化的一線團隊和區域團隊的尊重。它降低了管理成本,簡化了向上報批流程,提升了業務團隊的決策地位。


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(2)去除中間層級,縮短市場反饋鏈和執行鏈。加強組織執行力,防止決策信息在層層下達中衰減。一些大型企業開始大幅度裁剪壓縮中間環節。


【例】小米的組織框架沒有層級,基本上為“七個核心創始人—部門leader—員工”三級,而且不會讓團隊太大,稍微大一點就拆分成小團隊。從小米的辦公布局就能看出這種組織結構:一層產品、一層營銷、一層硬件、一層電商,每層由一名創始人坐鎮,能一竿子插到底的執行。大家互不幹涉,都希望能夠在各自分管的領域給力,一起把這個事情做好。除七個創始人有職位,其他人都沒有職位,都是工程師,晉升的唯一獎勵就是漲薪。不需要你考慮太多雜事和雜念,沒有什麽團隊利益,一心在事情上。


這樣的管理製度減少了層級之間互相匯報浪費的時間。小米公司,除每周一的1小時公司級例會之外很少開會,也沒什麽季度總結會、半年總結會。


雷軍第一定位不是CEO,而是首席產品經理。80%的時間是參加各種產品會,每周定期和MIUI、米聊、硬件和營銷部門的基層同事坐下來,舉行產品層麵的討論會。很多小米公司的產品細節,就是在這樣的會議當中和相關業務一線產品經理、工程師一起討論決定的。


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▲ 小米科技的互聯網+扁平化組織結構


(3)將原有組織進一步裂變、整合。通過大公司拆成若幹個獨立核算、自主經營的經營單元,每個經營單元都能成為增長的發動機。


【例】張家港最大的零售平台A集團進行組織劃分,四虎影院將其按照產業維度劃分成一級四虎影院,如百貨、超市、物流、通信、地產、加工等,一級四虎影院又根據需要劃分成二級和三級四虎影院,最終成立了713個四虎影院組織。


每個四虎影院獨立核算,除承擔本巴直接發生的物業、人工、購進成本外,還分別按營業額、毛利、人數等維度分攤集團總部的各種費用,實現經營壓力層層傳遞;而在巴與巴之間由以前的交付關係轉變為交易關係,如物流中心給超市配送,以前隻為送而送,現在的改為按公裏數計價;拓展中心一起拿隻負責找物業,現在改為包括裝修在內,直到開店,然後讓超市巴支付費用。


通過一係列的四虎影院經營改革,超市事業部(一級巴)把以前富餘、閑置的物業全部想辦法租賃出去,實現受阻800多萬元/年。整個外部生活服務業務,預計收入500萬元/年,利潤為450萬元/年。集團營業額增長75%,利潤增長92.36%。在電商衝擊下,集團仍逆勢而上。


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