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四虎影院|合夥人製度背後的人規則、權規則與錢規則

眼下有兩個比較熱的詞組,一個是“企業平台化”,一個是“合夥製”。在不少中國企業的眼中,合夥人製似乎已經成為企業轉型和變革的“靈丹妙藥”。短短兩三年時間,合夥人製在中國企業群體間“四麵開花”,大受青睞。萬科、華為、阿裏巴巴、小米等企業巨頭,也都紛紛開始在內部通過股權激勵,或者是直接送股、名義持股分紅等方式,將重要核心員工牢牢綁定在企業的戰車之上,加速推行合夥人製的落地和實施。


透過本文,你可以看到合夥人製度背後的人規則、權規則與錢規則。


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合夥人製度背後的人規則


人力資本在知識經濟時代表現的越來越強勢,它的差異性越發凸顯出來,反觀資本卻不再居於強勢地位,在過去,開公司辦企業總要資本先行,而如今則是先聚集人才打造團隊,人本已經超越資本成為第一要素,如今的人本已經可以吸引和雇傭資本。


例如,萬科把職業經理人升級為事業合夥人,也將它的人才理念由原來的“人才是萬科的第一資本”改為“人才是萬科的唯一資本”,可見人本的地位在這個時代日益重要,國家的發展需要人才,企業的發展也需要人才。


合夥人製度背後的人規則,主要具有哪些特點:


1.要帥才還是要專業

合夥人目標分類與角色定位如何安排?不同類型合夥人在哪個層麵合夥?與誰合夥?……不同的企業可能有不同的答案。


狹義的合夥人更偏指事業合夥人,也可以稱之為帥才。


廣義的合夥人則偏指利益合夥人,或稱之為將才或專才。


在一個創新業務平台的初創階段、或成熟企業的戰略轉型/二次創業階段,企業可能更需要帥才,希望能夠參與決策,共同思考企業發展的模式創新、行業資源的整合利用,並願意共同承擔未來風險——例如阿裏巴巴的湖畔合夥人;而在一家發展至成熟階段的大型企業,為了營造平等共享的文化、使員工感受到自身利益與公司利益的密切捆綁,合夥激勵的範圍就可能更廣——例如沃爾瑪,80%員工都持有公司股票。


2.通過合夥製激發人的潛能

合夥製是一套戰略管理體係,管理的本質是什麽?就是激發人的潛能。製度決定人的行為,好的製度可以充分激發和發掘人的潛能。


在過去,經理人的主人翁態度、工作積極性、工作潛力都無法良好的激發,現在轉變為資本與人才合作,二者關係平等,人才的話語權提升,對企業剩餘價值的分配權提升,利益分配更公平,這有利於人才潛能的最大化激發和釋放。


3.實施合夥製才能留住人才

獲取關鍵人才的要求催生合夥製經營模式。企業通過股權激勵計劃來改善公司治理結構,留住人才,已是大勢所趨。具有創新精神與能力的關鍵人才,就成為企業爭奪的最有價值的資源。


企業為什麽遭遇人才荒?公司和核心人才不是合作的關係,隻是簡單的雇傭關係,那麽員工隻會把工作當成一種工作而不是一份事業;一股獨大的企業很難做大做強做久,優秀人才不甘願在這樣的企業幹一輩子,長本事之後就會選擇創業;


總結而言就是:你不給他創業,他就挖人創業;你不給他股份,他就自己找股份。


實施合夥製為何能夠留住人才?


實施合夥製之所以能夠留住人才,主要有如下幾點因素:


第一,實施合夥製,采用員工持股計劃,能夠讓員工把四虎影院當成一項事業,而不是簡單的雇傭關係。


第二,把職業經理人變成四虎影院合夥人。企業要與員工分享企業發展帶來的紅利,把公司利益和員工的利益緊緊捆在一起,從“要我幹”轉變為“我要幹”的經營模式。


第三,從利潤分配角度來講,合夥人在收益方麵擁有很大的主導權,企業會按照個人能力及貢獻度的大小進行利潤分配,讓優秀人才得到合乎其價值的報酬,這種激勵模式更能穩住人才。實施股權激勵機製,可以讓員工分享企業成長所帶來的收益,增強員工的歸屬感和認同感,激發員工的積極性和創造性。


第四,企業致力打造的“企業平台+四虎影院經營+合夥人製”模式,是期望為最優秀員工提供一個平台,最終實現企業平台和員工的共同成長。通過合夥人選拔機製和退出機製,確保“誰創造誰分享”原則。


4. 合夥製有助於人才管理和效率提升

每個四虎影院裏,當員工成為合夥人之後,也就實現“人人成為經營者”。這能夠激發所有員工的“老板意識”,經營者更願意將他的時間、資金、智慧都貢獻給經營單元,共同參與經營,共享企業經營成果,共同推動企業的創新與發展。團隊被激活、協調更順暢、營銷更生猛,內部管理更有效率。


在合夥製這種機製下,合夥人對待工作是靠內心的自驅力,工作就是事業,因此不需要過多的管控和督促,能以主人翁的態度投入事業,把公司的事當成自己的事,工作效率和效果自然提升。


稻盛和夫把員工分成自燃型、點燃型和阻燃型,“自燃型”的員工,不需要外界的激勵或者動力就能自動自發的把事情做到更好;“可燃型”的員工可以通過外界的激勵很好的完成工作,同時,這類人也容易受到“阻燃型”員工的影響;“阻燃型”員工是無論怎麽激勵都無法投入激情到工作中,他們或冷漠、或麻木,不僅自己缺乏激情,還可能奪走周圍人的熱量。


而在合夥機製下,能夠把“阻燃型”或“可燃型”的員工進化成為“自燃型”,也給了“自燃型”員工更好發揮自己力量的舞台,不需要外界的激勵也不需要監督,他們會主動的投入到公司的事業中,把公司的事當做自己的事,思公司之所思,想公司之所想。


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所以說,合夥製作為經濟時代的一種共創共享共擔機製、事業發展機製和分布式組織管理機製,它是能夠改變員工的行為的,有利於公司對人才的管理和效率提升。


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合夥人製度背後的權規則


合夥製不僅是獨特的激勵約束機製,更是企業持續發展的一種戰略驅動機製,是最理想的一種企業成長與人才建設的長效機製。它變資本雇傭人才為資本與人才實現“共創共擔共享”,共同推動企業平台的創新與發展。合夥製可以使人資關係更加緊密,人才開發更加充分,內部管理更有效率,充分激活核心團隊,解放老板。


合夥人製度背後的權規則,主要有哪些特點:


1.保證合夥人對公司的控製權

對企業創始團隊而言,上市是一把雙刃劍。一方麵,企業將有望在資本市場得到充足的融資,實現快速擴張;另一方麵,反複增發新股,創始人股權被反複稀釋,逐漸喪失對企業的掌控力。由企業控製權歸屬問題衍生出的故事在現代商業社會並不鮮見。


投資人感興趣的是一家公司短期的回報,當公司初創人或初創團隊股份比重太小時,企業的經營活動容易被投資者左右,做出有損企業長期發展的決策。例如,雅虎公司曾經一度是全球互聯網王者,後來在華爾街的指揮棒下做出一係列短視決策,最終喪盡先機,淪為賣身的境地。


而阿裏合夥人製度卻能保證合夥人對阿裏的控製力。阿裏當時提交的招股書顯示,馬雲、蔡崇信持股總計11%左右,遠不及第一大股東日本軟銀34.4%的比例。如果實行同股同權,馬雲與創始團隊幾乎將永遠喪失阿裏的控製權,變相成為資本的“打工者”。


如果仿照AB股模式,比如穀歌、臉書等,規定創始人持有的1股可以相當於10個、20個投票權,馬雲7%左右的持股比例也很難達到或者保持長期持有50%以上的投票權,同樣會導致掌控力的流失。同時,AB股將企業決策大權全部係於創始人一人手中,無疑為企業發展帶來潛在隱患。


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阿裏合夥人的主要權利是董事會的提名權,簡單來說,合夥人擁有提名簡單多數,即超過半數董事會成員候選人的權利,從而創始人團隊可以保證控製董事會,將企業的最高權力握在自己手中,規避了投資人過度追求短期利益對公司經營造成的幹擾與損傷。


2.確定合夥製人的標準與條件

《孫子·謀攻》有言:“上下同欲者勝”,上下同欲,體現團隊整體合力。共同的企業願景,同為企業合夥人的身份,將自驅動員工甘願為企業付出“不亞於任何人的努力”。


公司合夥人的標準與條件,有兩條共同點,第一是基於使命、願景和價值觀的企業文化傳承,第二是創造價值,持續奮鬥的合夥人精神,不斷為公司貢獻力量。


這兩條是構建合夥製經營模式的基本方向。對合夥人的一個甄選標準,就是高度認同公司文化,品質、行為和公司的使命、願景和價值觀保持一致,願意為之竭盡全力,自於持續奮鬥的合夥人精神。


合夥製經營模式是否具有生命力,關鍵看企業是否建立起來一支傳承使命、引領文化、創造價值的合夥人團隊,然後把股權激勵作為打造這個團隊的環節和有效保障來實行。


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3.授權賦能

授權賦能,擁有股份的合夥人拚命做業績、超目標。企業下放經營決策的權力給合夥人,各業務單元獨立決策、自負盈虧,合夥人享有相當的項目收益,因此工作積極性高,感受自己的參與企業經營的喜悅,使得員工從盡力而為到全力以赴。


從員工轉變為合夥人,這種轉變更好地解決了投資者和員工之間的利益分享。這些股東擁有職業經理人和合夥人二合一的身份,既為股東打工也為自己打工,與公司的利益變得一致了。合夥人有創業心態才會極度喜歡自己所做的事,能激發出主動性,全力以赴的經營。


4.約束風控機製

出資要求、績效評定機製、退出機製等的設立,保證了合夥人機製始終保持活力,並幫助公司將風險控製在可以接受的範圍內。例如建立明確、合理的合夥人選拔與退出標準及流程,是企業合夥人資格動態調整的基礎,是幫助公司及時擇優汰劣的重要管理工具。相應地,合夥人在不同情況下退出時,其所持股權可通過什麽方式退出、退出價格在不同情況下是否有不同標準,也應當在事前即有明確約定,一方麵可以傳遞公司的管理導向,另一方麵也可避免公司激勵資源的不必要損耗(例如避免在發生不利於公司的離職情況下,合夥人仍可按較優價格兌現激勵收益),也為降低公司未來麵臨法律爭議的風險。


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合夥人製度背後的錢規則


基於能力與資源參與分配的機製,是“合夥人機製”天然構成中的一部分,但卻遠不是全部。例如高盛的合夥人機製,在企業應對不同業務挑戰的過程中,不斷演進與升級,是推動高盛百餘年發展的重要驅動力。


對大部分企業而言,往往來不及做好萬全準備就得迎接合夥人機製的到來,邊實施、邊完善,被認為是更實際的操作方式。而這也恰好是合夥人機製作為“生態係統進化機製”的一大特點。


激勵作為最顯性、最直接、最便於在短期內實現的部分,往往被許多企業選為探索“合夥人機製”的第一步。


合夥人製度背後的錢規則,主要有哪些特點:


1.勞資合酬

企業隻有共享發展成果,才能做大做強做久,獲得持續發展。企業實施合夥製經營模式,與員工建立互利共贏的機製,實現企業與員工的共同發展。


勞資合酬,什麽意思呢?作為老板,在公司承擔經營管理的工作,就可以享受工資待遇。作為合夥人,不管出不出資,有股份,就可以作為股東按出資比例享受紅利。


“勞資合酬”,能合理體現經營者的人力資本價值,也是投資人和經營者各得其所的分配和激勵製度。


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2.出資or不出資

合夥人類型、企業類型與發展階段、股東意願與團隊訴求、是否有可參照的行業操作慣例或標杆案例……這些都可能影響到激勵模式的選擇。


按合夥人類型來看,針對事業合夥人的激勵,通常比針對利益合夥人的激勵更強調出資捆綁——例如阿裏巴巴對其一定級別以上核心員工的激勵,以股份獎勵為主,個人無需出資;而針對湖畔合夥人的專屬激勵計劃,則需要合夥人出資方可獲得股份。按企業類型來看,由於重資產公司的資本力量仍占主導,通常更傾向於開展利益合夥人激勵;即使要求出資入股並占到一定份額,由於資產規模較大,公司也可能為合夥人配置一定資金杠杆。按企業發展階段與行業來看,例如互聯網企業,通常更偏好於采用股票期權,因其可在對公司成本影響較小的情況下,通過資本市場撬動收益杠杆。


激勵模式的選擇可以使用單一工具,也可以是組合工具。因此,公司搭建的合夥人級別分為幾類:第一類是創始合夥人,如果依然在職,可以享有其所持股權的分紅激勵;如果退出,其股權也有相應退出安排,但其榮譽頭銜可以保留,作為公司的精神領袖。第二類是作為繼任者的高級合夥人,既可以享有公司短期的現金利益分享,也可以參與公司的擴股計劃,成為公司股東;未來如果表現優異,還可根據實際貢獻獲得更多的股權份額。再下一層級的初級合夥人,則更多是與公司共享共擔的利益合夥,僅分享現金收益。


可出資的一種方式,就是公司與核心高管合資成立四虎影院組織,共同運營業務。根據出資額的多少確定股份比例,共同決策。合夥製經營模式,公司有控製權,員工有經營權和分配權,可以設置一定的期權池和激勵機製,公司一步步過渡股份,激發員工的創業熱情。這種模式需要員工具備一定的資金實力,或通過借貸解決。


可出資還有一種方式,即員工成立四虎影院組織,母公司作為投資人,隻出錢不出力,員工出力,也可出資。比如項目估值500萬元,公司投資100萬元,占股20%,年底分紅。公司也可要求確保資產回報率不低於多少。這種合夥製經營模式,讓人人成為經營者,在公司平台內部創業。


3.利益分配如何拿捏

利益分配方麵,合夥製經營模式下,資本、員工之間的利益分配更公平,能更好地滿足當下很多人對財富包括財務自由的追求。合夥製下,員工和股東身份統一,有利於形成深度的利益和命運共同體,降低企業發展成敗係於一人的風險。


合夥激勵力度的安排,通常也會基於合夥人類型差異化:在利益合夥人的定位下,企業通常從全麵薪酬的市場競爭力著手,根據全麵薪酬水平市場對標、合夥人激勵在全麵薪酬中的占比、激勵成本對公司財務報表的影響等,確定激勵額度;在事業合夥人的定位下,企業更多從合夥人的能力、資源與價值貢獻等角度,匹配相應激勵力度。且相比利益合夥人的激勵力度,事業合夥人的激勵力度通常較高。


總結

合夥製雖是一種比較古老的製度,卻更符合商業邏輯和互聯網思維的企業製度。合夥人經營模式是基於產業生態思維,將資本、技術、人才等等價值創造供給方合作共贏、共創共擔共享的一種分工協同模式。合夥人身上同時享有“權力”(可享受的股權回報)以及對應的“義務”(應該需要承擔的責任、任務)。


但合夥製不是萬能的,合夥製具有多種類型和操作模式,不同情形的企業,通過梳理合夥人製度背後的人規則、權規則與錢規則,然後針對性的設計合夥人製度。同時,合夥製作為一種係統工程,需要結合平台戰略、四虎影院經營模式,需要在實踐中去創新與完善,方可產生最佳效益。


四虎影院管理谘詢課程預告:1808期《“分算獎”+合夥製 中國式四虎影院》2018年8月10-14日·廣州。


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