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四虎影院|規模型企業不能固執於現狀

這是一個風雲變幻的世界,也是一個充滿機會與挑戰的時代。很多企業和企業家每天都在談創新,但事實上還缺乏真正把握機會的能力,也沒有做好應對挑戰的足夠準備,更不知道如何找準經營管理創新的切入點。

 

麵對新變化、新形勢、新發展以及全新的商業競爭模式,規模型企業不能固於現狀,而要進行變革管理。變革管理的最終目的,並不僅限於扭虧為盈等短期行為,更重要的是通過變革,使企業對變化萬千的外部環境做出快速的反應,以確保企業能在激烈的競爭中保持優勢。

 

變革管理是企業發展到一定階段後的必然選擇。成功的企業,其管理手段應該與企業的發展規模相適應,其管理方式必須與企業的發展階段相匹配,過於滯後或超前都將導致企業不同程度的危機。

 

每個企業,不論其效益顯著,還是在行業中成績斐然,都需要持續性地做出變革。這一點,正是許多著名企業成功的關鍵因素,例如,通用電氣公司因為敢於變革,善於變革,一直保持高速增長的勢頭,成為全球最有價值的公司。海爾就是主動地進行變革管理而保證了企業的持續穩定的發展。

 

一、世界上任何企業都需要變革管理

 

變革管理意即當組織成長遲緩,內部不良問題產生,愈無法因應經營環境的變化時,企業必須做出組織變革策略,將內部層級、工作流程以及企業文化,進行必要的調整與改善管理,以達企業順利轉型。

 

管理大師彼得·德魯克說:“我們無法左右變革,我們隻能走在變革的前麵。”環境是多變,管理者必須不斷地變革管理才能保證企業生存和發展。20世紀90年代,瑞士斯沃琪公司在保留原有歐米加、浪琴這些歐洲經典品牌手表的同時,在美國和亞洲新興市場推出時尚型斯沃琪手表,迅速提高了瑞士手表在新興市場的占有率,同時通過變革管理,不斷開拓市場,成為品牌形象高於日本卡西歐手表的全球知名時尚品牌,擠壓了日本電子手表的市場空間。這個案例說明,變革管理不僅是必要的,而且是緊迫的。世界上任何企業都需要變革管理。

 

二、扁平化組織結構,變革管理才能夠有效地實施

 

在傳統的金字塔型組織結構中,組織的成員可以分為管理層和基層員工兩類。人們在變革管理的對象方麵存在認識的誤區,人們通常認為變革管理的對象是企業生產的產品、服務,以及與之相關的流程的改進型或創新型管理。

 

現在,通過不同企業失敗的實例發現,對於變革管理對象的錯誤認識導致一些企業不思進取,缺乏創新精神,盡管基層員工艱苦奮鬥,也難以挽回企業在競爭中失敗,導致最終破產的結局。

 

變革管理的對象應該是管理層、基層員工、產品、服務,以及與之相關的流程, 因為組織中必須管理層首先認識到變革的重要性、必要性和緊迫性,才能主動變革,這樣才能領導組織中的每一位成員積極參與變革管理。

 

原有的金字塔型組織結構將轉變成扁平化結構,企業通過改變組織內部結構,改變組織效率低下、人浮於事、溝通困難的狀況,從工作的分工、授權、管理層次,以及溝通效率方麵進行調整和設計。由於權力的距離縮短,變革管理才能夠有效地實施。

 

三、變革管理的8個策略

 

變革管理是一個係統工程,涉及到方方麵麵的關係,因此必須講究策略。

 

1、變革管理的團隊組建、實施規劃和理性評估

 

任何重大的變革都會產生“人的問題”:新的管理者被提升,工作內容隨之變化,需要學習提高新的技巧和能力,而員工們態度曖昧,甚至可能會有抵觸情緒。如果用針鋒相對、逐一解決的方式來處理“人的問題”,變革的實施速度、員工士氣和最終效果等都會受到影響。

 

這時,高級管理者的首要任務是建立一個領導團隊。然後隨變革在企業內部的深入,不斷地進行調整。這樣的方式就好像戰略、係統或流程重組一樣,需要大量的數據收集分析、預先計劃和實施準則。變革期間的管理方式,應該被完全地整合到項目設計和決策製度中,因為這兩項內容體現、並決定了企業戰略的方向。變革管理的方式,應該建立在對企業曆史、變革前之準備以及容納變革能力的理性評估之上。

 

2、企業領導層致力於推進變革,引領變革的方向

對於企業內部各個層次的員工來說,變革都是容易令人忐忑不安的,當變革即將到來時,所有人的目光都會投向最高管理者,尋求來自領導層的力量、支持和指引。領導者們就要身體力行,積極采納新的方式,給下屬們以挑戰和激勵。企業的變革,還是要由那些個性和能力迥然相異的內部員工們最終完成。

 

有著緊密協同工作的管理層團隊,最容易獲得成功。他們的團結形成了一股向心力,引領變革的方向,理解變革將帶來的企業文化和員工行為的轉變,並在這些變革的領域內身先士卒。隻有當領導層團結起來,致力於推進變革的流程,表現出必達目標的決心,變革引起的下遊效應,才能在員工中間廣泛體現出來。

 

3、將各個層麵的員工都帶動起來,讓變革落到實處

 

當企業的變革項目從初期的製定戰略、明確目標,逐漸開展到具體方案設計和實施執行的時候,變革將影響到整個公司的不同層麵。在變革的措施中,需要在內部明確指定各級層次的領導者,然後將設計和實施執行的責任層層下放。這樣,變革才能自上而下地順利展開。在公司內部的每一個層麵上,經過培訓的被指定領導者,必須從公司願景出發,嚴格執行自己的使命,讓變革落到實處。

 

4、將企業變革視為一種正式、正規的重大事件

 

員工天生都是理智的,他們會問,怎樣程度的變革才是公司需要的?公司是不是行進在正確的方向上?我們個人是不是值得致力於使轉變切實發生呢?他們會向領導層去尋求答案。將企業變革描述成一種正式、正規的重大事件,並將公司的願景以書麵形式公布出來,對於統一領導層與下屬團隊的思路、促進整體團隊協作來說,是非常好的機會。

 

這個過程可以通過3步來完成:首先,正視現實,著重強調變革的重要性;接下來,對公司持續發展的未來和達成目標表現出堅定的信念;最後,為指導變革實施的行動和決策提供一張路線圖。領導者們需要針對公司內部的不同受眾,用不同的方式傳達變革的信息,使得即將到來的變革與企業中的每個人切身相關。

 

一家藥業公司在經曆了數年的收入下滑之後,為保持市場競爭力,決定在運營上實施一係列的重大變革。在會議上,公司的領導層闡述了當前的嚴峻局麵,並指明導入分算獎經營模式是惟一出路。同時,高層管理者從公司數代積累、賴以生存的品牌價值出發,精心構建了有說服力的願景發展計劃。憑借著直麵現實的態度,員工充分意識到了變革的必要性,激勵內部員工前進,員工們並未因此士氣低落,相反,留下來的人們感到了一種幫助企業繼續前進的決心。

 

5、培養主人翁意識,引導員工發現問題並提出解決方案

 

主持企業變革項目的領導者,需要在變革期間有超水平的發揮,以一個企業變革倡導者的形象,讓大多數員工樹立對變革的認同感,而非簡單應允甚至被動地接受。主持企業變革,需要高層管理者們擁有主人翁意識,在自己的影響力範圍內承擔起責任。這就要求他們引導員工發現問題並提出解決方案,同時附以刺激性的激勵和回報。激勵的形式既可以是物質的(如獎金),也可以是精神上的(如合夥人機製,與公司同命運的精神)。使得團隊感到了前所未有的、同舟共濟的精神力量。

 

6、對公司文化進行評估,找出主要問題,解決內部衝突

 

成功的企業變革計劃在自上而下地開展時,會逐漸提升實施速度和強度。因而,領導者在每一個層次上對企業文化的理解和主導變得十分重要。徹底地評估企業文化,有助於評價是否為即將到來的變革做好了充分準備,找出主要問題,明確內部衝突。

 

7、隨時對項目實施進行調整,保證變革的動力和效果

 

沒有一個變革是完完全全按照計劃,一絲不苟地成功實施的。對於推進變革的高層來說,外部環境瞬息萬變,員工們也可能會有始料未及的反應,原先預料會有抵製的地方可能風平浪靜,原先以為順利推進的部分可能會遇到意想不到的阻力。因此,管理者需要對變革的後果、企業的態度和適應力不斷地重新評估。他們可依賴實時收集的一手數據信息和堅實可靠的決策流程,隨時對實施進行調整,保證變革的動力和效果。

 

四虎影院的客戶中,有一家製造型公司,由於不能及時適應市場變化,麵臨激烈的競爭和龐大的財務壓力。我們對其研究之後,發現它在內部組織結構和管理上存在缺陷。於是公司決定推行全新的分算獎經營模式。在具體設計的過程中,董事會任命了新的領導團隊。起初,新的領導班子對變革計劃心存懷疑,但在確鑿的數據和事實麵前,他們確信,隻要得到了公司絕大多數的支持,變革勢在必行。領導層對實施速度和後續工作實時進行調整,此後的領導層更迭也並未影響到新運營模式的本質。

 

8、著重坦誠直率的交流,增強組織對於變革的決心

 

企業變革既是一個組織層麵上的再造,更是一項針對員工個人的過程。個人,或是由個人組成的四虎影院組織,有理由知道他們的工作將如何變革?在變革的過程中和變革結束後公司期望他們做哪些工作?如何評價衡量他們的表現?變革的成功或失敗對他們及周圍意味著什麽?團隊領導人在這些方麵應該盡可能地坦誠直率,提供諸如升職、獎金、股權激勵這類明晰可見的回報,這將在推廣變革中起到奇效,而革除頑固阻礙者,可以維護、增強組織對於變革的決心。


四虎影院管理谘詢課程預告:1807期《分算獎經營模式總裁班》2018年7月06-08日·上海。

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