歡迎來到四虎影院管理谘詢官方網站!

四虎影院|永輝超市業績和利潤為何遠超同行?其分算獎經營模式布局長遠

永輝超市經營業績增長的主要原因有以下幾點:

1、組織變革:管理扁平化,組織精幹高效。

2、效率提升:人員優化,注重能力提升,完善人才梯隊建設。

3、機製創新:推行合夥製及賽馬機製,增強員工生意人及主人翁意識。

4、門店規模效益逐步顯現,盈利持續向好。

5、優化供應鏈,降低商品成本。

6、合理使用帳戶資金,增加資金收益。


本文將從中國式四虎影院“分、算、獎”的角度出發,試圖分析永輝超市通過組織變革和導入合夥製經營模式,實現業績的狂飆突進,這對其他企業有什麽啟迪?



把公司劃分成若幹獨立核算的經營單元

扁平化架構,合夥人機製、打造自驅型組織


戰略與組織

中國式四虎影院首先分析外在的競爭環境,從而製定相應的企業戰略、設計支撐戰略的組織架構,最後將新的組織細分為四虎影院單元,而不是直接將現有的部門劃分為四虎影院。


組織變革成效顯著,拓業務維度彰顯新格局


永輝將重組原有總部各部門及事業部,組建麵向資源整合和服務集成的服務支持係統。打破傳統垂直型組織架構,去職能化、去管理層,以“大平台+小前端+ 富生態+共治理”為原型建立的新型組織形態。


永輝開放式生態平台

圖:永輝開放式生態平台


永輝這次從上到下的組織架構變革更加值得關注,它才是決定永輝未來走向的核心。永輝超市轉型目標:


轉型目標1: 組織簡化、流程簡單;

轉型目標2 :實行合夥人製度,去層層審批,自組織管理模式;

轉型目標3 :通過自主經營體現價值;

轉型目標4 :開放平台,吸引年輕人創業、奮鬥。


而在整個永輝集團層麵,永輝正在準備:1. 多元化發展。采食鮮、金融公司、超級物種等業態紛紛出爐,未來永輝絕不僅僅隻是超市。2. 平台化組織架構的搭建。小團隊自主經營、獨立核算;自組織運作;複盤機製;賽馬機製;物種的生態變化;合夥人製度等新機製正在不斷實踐中。


永輝劃分了三大事業集群。由於三集群的團隊大部分是由原來公司總部各事業部、職能管理部門直接轉型的, 在業務規劃和重組的過程中,重點從以下幾個方麵進行思考和規劃:


1)團隊的核心業務和定位是什麽,能提供什麽樣的支持和服務;

2)對於原來屬於全國管理性的工作是否還要繼續;

3)對於可以由第一、二集群能承接的業務進行劃分、切割;

4)本團隊如何拓展和開發新的業務類型,如何實現,配套什麽樣的人員。


轉型後的職務體係,改變原有多級管理、層層傳達的職務級別,支持扁平化、平台化的組織架構,將職務級別進行簡化,從原來的9個層級轉變為4個層級,實行簡單、高效、扁平化的職務體係。


職務體係的轉變

 圖:職務體係的轉變


采用同行業內較高的薪酬水平,並且加大薪酬檔級之間的差距,大幅提升薪酬的競爭力,通過高激勵的措施和手段提升員工的積極性。合夥人以盈利分紅作為報酬收入,在盈利水平還達不到要求時,公司發保底分紅,當實際盈利分紅高於保底分紅時按實際盈利分紅發放。


合夥人製度全麵推行,建立營采合一的經營團隊


永輝超市從去年開始就取消了原有的三大事業部,將三大事業部的職能分散到以品類經營為單位的營采合一小團隊,永輝內部稱之為“商行”。


合夥製製度示意圖

圖:合夥製製度示意圖


永輝超市合夥人製度的本質是:


1、分紅製度:“永輝合夥人”有別於其他公司“合夥人”製度,“永輝合夥人”並不享有公司股權、股票,而隻有分紅權,相當於總部與小團隊的利益再分配。


2、激勵機製:“永輝合夥人”有別於常規的績效考核製度,借助四虎影院經營思維“人人都是經營者”,重在激勵,相當於總部與小團隊的業績對賭。


而在更廣的層麵,在“打破傳統垂直型組織架構,去職能化、去管理層”指導思想之下,永輝更是全麵推行了合夥人製度。永輝傳統的總經理、總監、經理等職位取消,取而代之的是聯合創始人、核心合夥人、合夥人等四虎影院模式的職級。


合夥人製度的價值在永輝新孵化的業務板塊中體現得淋漓盡致。以永輝雲創為例,核心團隊是由12位聯合創始人與核心合夥人組成,由他們規劃新公司業務和人員架構。其次,每位合夥人可以再度組建子公司,數量不超過6個。


在子公司之中,永輝再次分解出6名合夥人,選取1名隊長帶領團隊自主經營、獨立核算。


這個合夥人采用6+1的模式,把七萬人的公司分拆成一萬個小組,實現了“大公司,小組織”的架構。各個小組都以合夥人的模式來運作,以自我競爭,自我發展為導向,這樣我們的機製就非常靈活,年輕人可以把永輝作為一個創業的平台,大家一起創業。


通常來說,傳統公司的人力架構為金字塔型,在利益分配時難免出現狼多肉少。而永輝合夥人製度相當於激勵有能力的狼去捕殺新獵物,既能激發團隊源動力,又能有效拓展公司業務。


此外,合夥人製度具有自我迭代能力。舉例來說,每個新公司是由聯合創始人帶領6名核心合夥人共同經營。不到三個月之後,即升級為“6+6”模式,可見其變化之快。


在此基礎上,永輝形成了以“賽馬製”為代表的競爭機製。每個6人小組中,自主競爭形成領頭人,並淘汰末尾一人,形成6組之後重新組合為群,繼續執行末尾淘汰製,從而保障合夥人製度的正常運營。


權力的上移與下放,形成“扁平化”結構


永輝組織架構調整,一方麵是業務轉型的需要;另一方麵,也在客觀上促成了權力的集中。按照傳統架構,永輝董事長、總經理之下便是各個事業部總經理、區域總經理、集團職能部門一把手,再往下便是門店,如此構成金字塔結構。


傳統金字塔結構的弊端在於,雖然董事長、總經理總攬全局,但要具體落實總戰略,特別是推動企業轉型,需要業務部門的“實權派骨幹”來完成,而一旦金字塔頂部和中部無法達成共識,企業轉型便無法推進,這也是我們常說的“大企業病”。


而永輝這次組織架構調整幹脆來了個釜底抽薪,即消滅管理層。用永輝官方的話說就是“打破傳統垂直型組織架構,去職能化、去管理層”。


永輝“去管理層”之後,便出現一個結果:權力的上移與下放。對上,永輝實際控製人、真正的“首腦”用有製定規則、監督規則執行並最終做出裁判“至高無上”的權力,對下永輝形成若幹個四虎影院結構的經營個體,在總部製定的規則之下,擁有充分的自主權與自治權,並且能夠享受紅利,如此形成了真正意義上的“扁平化”結構。


算:


單元之間通過內部定價,進行內部交易

建立財務共享平台,確立價格優勢,降低損耗


目標與核算

中國式四虎影院首先明確各巴的經營目標,其次製訂相關的財務預算、規範內部定價與交易規則,最後引入外部競爭以提升巴的活力,而不是簡單對各巴的數據進行獨立核算。


基於生態鏈的財務共享,推動財務轉型


隨著永輝超市營業收入和門店數量的不斷增長,每天需要將大量購物單錄入到係統裏,數據要傳輸、記賬、核算,對係統和人員的要求都非常高,這對永輝超市的經營和財務管理提出了挑戰:如何打造強健後台,以支持店麵網絡的異地快速擴張?如何增強總部的集中管控能力,防範業務經營的潛在風險?如何有效地降低後台運作成本,提升盈利水平?如何提升財務對業務的支持,實現財務價值創造最大化?


永輝超市通過建立財務共享平台,實現了減員增效,標準化管理,企業效益顯著提升。全國6萬員工和供應商的資金歸集及支付都通過總部的財務共享中心統一安排,實現資金的專業化與流程化管理的協同。


永輝超市的財務共享中心是整個集團內部的效率引擎,肩負著內部運轉的重要功能,通過共享來實現降低成本、提升整個集團內部運營效率。同時共享中心不僅能夠為集團內部的員工以及外部的相關企業服務,形成規模化後還可以作為一個利潤中心來承接其他公司相應的服務。


直接針對生產者的現款采購,確立價格優勢


永輝堅持所有生鮮商品自己直營,並在全國建立起20多個采購基地,以現款直接去農戶家采購。例如在水果采購中,永輝常常是把整個果園包下,自己進行水果的等級分撿,低等級的放進賣場做促銷。


通過其足夠的規模和實力,直接針對生產者的現款采購,永輝確立了采購的品種優勢和對抗農貿市場的價格優勢。針對生鮮的保鮮期較短,損耗大的特點,永輝降低損耗的辦法是,根據銷售情況,隨時理貨。


640.webp.jpg


通過如此集中管理和陳列,永輝生鮮產品的損耗最低可控製在3%左右,而許多超市甚至會達到20%。損耗的減少在幫助永輝以更便宜的價格回饋消費者的同時,也使得永輝經營生鮮商品的毛利提高。


密集布點,頻繁配貨也是永輝謀求更低成本的方式之一。針對同一地區的多家店,永輝的配送車隊一天的配送頻率可以達到3次之多,由於送貨頻率較高,某一單品一次送好幾家店,能很快被消化掉,也降低了物流成本。支撐這一切的,是因為永輝有一個其他超市所不具備的生鮮經營團隊,在這個團隊中有一大批生鮮管理專家、采購專家、水產養殖專家。



員工工資、獎金、股權完全來自本單元

增量利潤的再分配,以股權綁定核心員工利益


人才與激勵

中國式四虎影院首先樹立員工的共同願景,然後出台係列的考核機製、晉升機製、報酬機製等等,最後通過製度來統一員工的價值觀,而不是唯心主義地灌輸一些空洞的理念。


增量利潤的再分配


永輝超市合夥人製度的精髓,就必須把握其核心:總部與經營單位(合夥人代表)根據曆史數據和銷售預測製定一個業績標準,如果實際經營業績超過了設立的標準,增量部分的利潤按照比例在總部和合夥人之間進行分配。


所謂經營單位,也就是總部與其進行利益分配的另一方。由於永輝有數萬名員工,總部不可能與每一位員工去開會敲定合夥人製度的一些細節和考核標準。因此,一般是以門店或者櫃組為經營單位,它們代表基層員工參與合夥人計劃,並與總部討論至關重要的業績標準與考核。


合夥人是以門店為單位與總部來商談。永輝總部代表、門店店長、經理等,一起開會探討一個預期的毛利額作為業績標準。將來門店經營過程中,超過這一業績標準的增量部分利潤就會拿出來按照合夥人的相關製度進行分紅:或者三七、或四六、或二八。店長拿到這筆分紅之後就會根據其門店崗位的貢獻度進行二次分配,最終使得分紅機製照顧到每一位基層員工。


分紅前提條件

門店銷售達成率≥100%,利潤總額達成率≥100%。

2.webp.jpg

合夥人獎金包

門店獎金包=門店利潤總額超額/減虧部分×30%;

門店利潤總額超額/減虧部分=實際值-目標值;

門店獎金包上限:門店獎金包≥30萬時,獎金包按30萬元發放。

3.webp.jpg

合夥人獎金計算

4.webp.jpg

這樣一來,員工會發現自己的收入和品類或部門、科目、櫃台等的收入是掛鉤的,隻有自己為消費者提供更出色的服務,才能得到更多的回報。因此,合夥製對於員工來說就是一種在收入方麵的額“開源”。


鑒於不少員工組和企業的協定是利潤或毛利分成,那麽員工還會注意盡量避免不必要的成本浪費。以果蔬為例,員工至少在碼放時就會輕拿輕放,並注意保鮮程序,這樣一來節省的成本就是所謂的“節流”,這也就解釋了在國內整個果蔬部門損耗率超過30%的情況下,永輝超市隻有4%~5%損耗率的原因。


在合夥製下,企業的放權還不止這些。對於部門、櫃台、品類等人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的,這也就避免了有人無事可幹,也有人累得要死的情況。最終,這一切都將永輝的一線員工綁在了一起,大家是一個共同的團體,而不是一個個單獨的個體——極大地降低了企業的管理成本,員工的流失率也有了顯著的降低。


提升員工的敬業度,激發基層員工的積極性


永輝超市以生鮮經營起家,形成了具有特色的生鮮經營模式:營運各個崗位分工明確、職責清晰。因此,永輝對基層員工的敬業度、能力以及工作狀態要求也較高,人力成本的絕對值也較高,這也是永輝超市用心良苦推行合夥人製度激勵基層員工的根本動機所在。


由於永輝生鮮經營的靈活性、崗位設置的細致度以及營運環節的精細化管理,使得永輝對一線員工工作的質量非常依賴,這也是為什麽永輝超市要進一步激發基層員工的積極性。


以股權綁定核心員工利益


以股權綁定核心員工利益,激勵對象覆蓋麵廣,管理層獲授比例高。永輝超市股權激勵對象包含戰略管理層、核心管理層、重要經營層和核心業務骨幹四類員工。管理層激勵較為全麵且獲授比例相對較高;此外,本次激勵範圍亦包含重要經營層和業務骨幹,激勵範圍廣,利於全麵調動經營人員活力。


對於永輝來說,其中最重要的就是和生鮮相關的這部分,於是在合夥製之上,永輝又對這些專才買手們進行了更大的利益分享——股權激勵。


買手就是永輝超市在供應鏈底端的代理人,對於買手來說,經過多年的探索,他們對於當地的菜品是非常熟悉的。由於買手們熟悉村鎮的情況,又對菜品的各種特征了如指掌,這使得他們的工作非常容易開展,但同時,這也容易導致買手們被其他企業所覬覦、以更高的薪水挖走。


因此,永輝麵臨的最重要的問題就是保證買手團隊的穩定性。對於買手團隊,永輝做的就不僅僅是合夥人製度了,永輝將合夥人製度跨上了一個新台階,通過合夥人製,向買手們發放股權激勵,借此將他們穩固在企業的周圍。


而除了和這些企業的內部員工建立中、高層級的合夥製外,事實上,永輝超市更和當地的農戶建立了一種類似“合夥人製度”的合作。在多年的合作後,永輝得到了一批忠實的合作夥伴,這也就成為了永輝超市在果蔬方麵的核心競爭力,這些也就是永輝和農戶間類似於“合夥人製”所帶來的優勢。


總結


生鮮果蔬作為核心競爭力的永輝超市,果蔬損耗率是最大的挑戰,然而在門店合夥人製度中,並未見到果蔬損耗率的考核,那是不是永輝超市放棄了對果蔬損耗率的考核呢?


在永輝超市的合夥人製度中,每個業務部門都會設定毛利目標,同時還會根據各業務部門毛利目標完成的情況進行排名,根據排名情況,每個部門的合夥人在分錢的時候都會乘以排名對應的係數。


而要提高毛利,隻有兩個手段,一是提高售價,二是降低成本,果蔬產品的售價受市場控製,成本方麵永輝超市果蔬的采購是統一的,那隻能從損耗入手來拉開差距。


因此永輝超市的果蔬損耗率僅為5%,遠低於同行平均水平的30%,減少果蔬損耗達83%。


這就是分算獎經營模式變革的價值。既為了增加員工的薪酬,也為了節約成本(果蔬的損耗)以及提升營運收入(吸引更多消費者的購買),所以永輝超市開始了經營模式的革命,即對一線員工實行“合夥人製”,由“要我幹”轉變為“我要幹”的機製。

5.webp.jpg


四虎影院管理谘詢課程預告:1807期《分算獎經營模式總裁班》2018706-08日·上海。


聲明:本網站所有作品(包括文章、圖片)屬四虎影院原創,版權歸四虎影院管理谘詢所有,未經授權不得轉載、摘編,作品如有雷同,純屬抄襲。違反上述聲明,將追究相關法律責任。文章采用聯係電話:020-38398191
新聞中心
聯係我們
廣州市四虎影院管理顧問有限公司
全國統一客服熱線:
400-6216-088

總部廣州:
地址: 廣東省廣州市珠江新城華夏路28號
        富力盈信大廈20樓2004單元
電話:020-38398191
郵編: 510630
網址: www.nfpvoice.com
郵箱: admin@nfpvoice.com