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不懂賦能,活該你無人可用!賦能授權的起源和深層邏輯分析

日本“經營之聖”稻盛和夫將員工分為三種:自燃型、點燃型和阻燃型。


自燃型是指那種無論做什麽事情都很有幹勁的人,點燃型是指那種需要別人點撥才能激發內在能量的人,而阻燃型則是指那種無論外界如何變化都很難激發內在動力的人。


好的領導,可以激發員工的能動性;差的領導,卻會壓抑下屬的創造力。如何將阻燃型員工轉化成自燃型員工?


我們從眾多四虎影院經營谘詢項目實踐中,總結出一條打造敏捷團隊、提高經營效率的黃金鐵律:賦能授權。


賦能授權的意思就是授權給企業員工——賦予他們更多額外的權力。邏輯上來說,這樣做意味著為了追求企業的整體利益而給予員工更多參與決策的權力。從四虎影院經營上來說,賦能授權是為了消除妨礙員工們更有效工作的種種障礙,其思想出發點是企業由上而下地釋放權力——尤其是四虎影院員工獨立經營、自主核算的權力,使員工在從事自己的工作時能夠行使更多的控製權。


四虎影院賦能的邏輯


賦能授權的起源

賦能授權運動的起源可以追溯到20世紀20年代,現代管理學理論預言家瑪麗·帕克·弗萊特的研究成果。弗萊特嚴厲地批判等級森嚴的企業組織結構,她憎惡“命令與控製”型的領導作風,提倡結合更多民主因素的企業管理方式。她認為,在進行企業決策時應充分考慮企業第一線員工的經驗和知識。


關於權力,弗萊特說道:“你如果想調整某項工作目標,則必須對它進行發展改造,這是一個不可分割的整體步驟。有的企業管理者希望員工協助實現企業的目標,但卻看不到這需要讓他們也參與製定企業目標的過程”。


她關於企業內部協調的觀點也同樣具有前瞻性,她曾說道:“集體責任不是靠將個人的責任一個個加總就可以得到的。集體責任不是一個累加的問題,而是一個企業內部個體互相作用,相互融合的問題。”

最先在企業中實行賦能授權的是日本企業。日本企業家在20世紀50年代發現並高度評價了弗萊特的研究成果,隨後將其應用於日本的工業生產中。


賦能的層次

賦能的層次,主要包括平台賦能、組織賦能和員工賦能。

1F賦能型平台

平台賦能是必然,未來所有的平台都是賦能平台。賦能平台是一個更大也更深入的概念,實現從個人賦能到組織賦能的跨越。


大量的平台型公司進化出了一種協作機製,從生產供給,到建立平台,並且吸納更多的創業者或合夥人加入平台,代替平台去深挖細分用戶也許都不知道的潛在需求。例如,阿裏巴巴不斷強調要賦能商家、賦能中小企業;騰訊的格局觀是“連接一切,賦能於人”;京東到家發布了“零售賦能”新戰略。


越來越多的平台選擇自己不做而是賦能合夥人的時候,賦能的協作機製就達成了。

賦能平台可以更多的幫助企業和組織獲得可行的發展路徑,並與賦能平台緊密合作、共同成長。一個好的賦能平台該做的,就是在組織發展的不同階段去進行個性化賦能,當然前提是足夠了解這個組織,與組織之間達成一致性的目標,能夠建立一種成長型的夥伴關係,並在這個過程裏,不斷給予適用的方法和工具,這點非常重要,幫助組織持續解決成長中的問題,能夠做到一起分享成功的喜悅,一起擔當失敗的沮喪。


四虎影院四虎影院賦能型組織

2F賦能型組織

企業的發展,需要從管控型組織轉變為賦能型組織。賦能組織,主要指團隊已從集權向分權的方向過渡,團隊成員感覺個人擁有了某種能力,整個群體也擁有了某些能力。主要體現在兩個方麵:第一,團隊在組織中地位提升,自我決定權也在提高,支配權很大。第二,團隊成員已經感覺到擁有了某些方麵的支配權。


從職能型管控模式向賦能組織轉變


因此,當集團層麵從職能型管控模式向賦能組織轉變的時候,它隻需要保留七大職責:

(一) 戰略牽引。

(二) 風險管控。

(三) 資源配置。

(四) 能力培育。不斷提升創始人與核心團隊的素質能力就變得尤為重要,這種提升的需要將會貫穿創業發展的不同階段,成為組織賦能中最為核心的部分。

(五) 共享服務與IT平台:集團在麵對諸多經營單元的很多共性化需求的時候,集中化的處理方式可以產生規模效應。當共性化需求建立起來以後,公司可以采取內部職能部門或共享服務外包的形式,為大家提供整體化的服務。

(六) 效能評價。

(七) 價值分配。

在這樣一種經營模式之下,各個經營單元是不需要再就具體項目進行逐個上報的,它隻需要按規則辦事就可以了。當我們把管理的職能和運營的職能嚴格地區隔開來以後,就可以保證每一個業務單元運營的靈活性。


3F員工賦能

企業需要確立起一種利他文化與組織賦能機製。稻盛哲學有一條重要內容是:利他之心。利他,首先體現為客戶價值優先,先讓渡客戶價值,或者先創造客戶價值,然後才有自身價值;強調競合關係,而非零和博弈,是共生共贏的生態文化。


利他不是簡單的讓利,或者利益共享,利他最重要的是賦能。未來,通過連接和資源配置係統,企業最主要的功能是向用戶去賦能,向員工去賦能,向相關利益去賦能,通過賦能提升各相關利益者的價值創造能力和能量。未來的組織是一個能量放大器,每個人借助於組  織這個平台,能力能夠得到放大,能獲得想要的資源,能獲得所需要的能量和能力。


未來的組織是一個利他文化與賦能型的組織。未來的領導也是賦能型領導,而不是命令型領導。


如何打造自驅型組織?

賦能並不是簡單的權力下放,建立可賦能的靈活團隊,需要有幾個要素:


1F經營哲學

經營者要有出眾的哲學:經營者的哲學和公司的業績是並行的關係,如果想要拓展經營,首先必須要“提高經營者自身的心性”。經營者的思維方式決定了公司的成敗,如果企業經營不順,就是經營者錯誤的思維方式,除此之外並無其他。


優秀公司的核心經營哲學,主要有:(1)付出不亞於任何人的努力;(2)謀求“慎重堅實的經營”;(3)擁有“大膽與細心並存”的哲學;(4)經常從事創造性工作;(5)相信人類的無限可能性;(6)樂觀思考,悲觀計劃,樂觀實行;(7)要謙虛不要驕傲,要持續地努力;(8)建立起互信。


2F劃分組織

“微信之父”張小龍特別懷念150人以下的小團隊。他擔憂的現在膨脹為一個上千人的組織,如果當成10個150人團隊的話,它會有非常高的創造力,如果當成整體1500人,特別擔心它在創造力上反而有一些衰退。


劃分四虎影院,則是把公司劃分成若幹獨立核算的經營單元,下放權力,扁平化管理、讓一線員工決策。

公司組織架構是扁平化的,公司需要相信優秀的人本身就有很強的驅動力和自我管理能力。管理扁平化,才能把事情做到極致,才能更快速。


公司領導人也可將權力下放給合夥人,類似於“地方自治”,合夥人擁有較大自主權,且不互相幹預。不需要你考慮太多雜事和雜念,沒有什麽團隊利益之爭,一心在事情上。這樣的組織架構,減少了層級之間互相匯報所浪費的時間。讓團隊成員建立信任感。團隊成員也必須全都向同一個目標努力,明確知道到底什麽是“正確的事”。


3F激勵體係

通過四虎影院經營模式,使得每一個組織都是一個利潤單元,從而可以參與到經營過程的利益分享。

激勵體係方麵,包括實施合夥人激勵機製,全麵激活各級組織活力、人才動力,以此打造為命運而戰的經營人才,實現共創事業,共享成就。特別是跟投既能保證股東利益,又能激發員工的“老板意識”,共同參與經營,共享經營成果。


由於賺多了是自己的,虧了要承擔,大家不僅幹勁十足,而且經營的時候一定算了又算。充分算賬和激勵機製,確保了授權無風險,也提升了工作效率。


經營者如何掌握賦能領導力?

企業導入四虎影院經營模式,領導者不能再運用工業化時代的管控思維來開展業務、帶領團隊了,必須發展出與組織的賦能職能相匹配,與互聯網時代的精神相適應的全新領導方式。


賦能組織的功能被重新定義了,四虎影院領導者的身份也重新定義,隨之而來的問題是,領導者的核心價值觀和關鍵能力應該如何定義?領導者如何掌握賦能領導力?


賦能領導力的三大業務關鍵:業務設計、引領經營變革、解決實際問題;

為整個四虎影院組織設定方向並持續帶領團隊實現新的業務目標,這是領導者最重要的職責之一。

但外部環境充滿不確定性和模糊性,業務越來越複雜。業務設計崇尚邊幹邊設計的敏捷迭代方式。商業模式並不是一開始就能想清楚的,而是在實踐中邊幹邊調整和優化,逐漸演變出來的。


賦能領導者懂得用群策群力的方式,能夠激發和整合整個團隊的智慧來設計未來業務、推動組織變革,並解決業務開展過程中的各種問題。


唯有這樣的領導方式,才能使組織的業務隨複雜、快速的環境變化而隨需應變,也才能在開展業務的同時賦予團隊成員一套不變的應對變化、推進變革、解決問題的能力。


賦能領導者最重要的三大工作:化解內部衝突、教導他人成為領導者和學習


工業時代的組織是職能組織,是落實最高領導者既定戰略的機器。組織把員工假設成工具,號召員工做革命的螺絲釘。福特甚至抱怨:“我隻需要雇用一雙手,卻必須雇用一個人。”


而今天,互聯網時代的組織是以創意精英為主體的創新組織。組織的定位悄然發生了改變,組織是為創意精英賦能,幫助他們成功的平台。員工不再是完成任務的工具,而是事業的合作夥伴。


在賦能組織中,領導者要把每個員工假設成小CEO,給他們營造創業的機製和在業務中成長的機會,員工才能從工作中得到足夠的創新空間、成就感和成長鍛煉。


賦能型領導者,需要把團隊建設、人員培養這種原來並不怎麽重視的工作,提高到空前重要的高度,充分激發員工深層次的內在動力,並在工作中培養下屬的業務推進和帶領團隊的能力。


賦能領導者必需的三大能力:構築人脈、傳播優秀思想和反思覺察。

領導者要能夠持續進步,具備自我覺察和反思能力。如果領導者能夠把反思複盤當成工作中的習慣,組織、下屬以及領導者自身都將不斷地重新定義、持續成長。


領導者帶領團隊開展業務的最理想的狀態是:業務模式在實踐中得到磨合和發展,四虎影院團隊在實踐中發展出更強凝聚力和戰鬥力,員工在挑戰中得到十足的成長,領導者自己也在實戰中持續提升。

此三者相互影響,相互促進,形成良性循環。


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