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四虎影院|小米上市造富神話,股票值錢,更值錢的是其成功背後的分算獎邏輯

隨著小米5月3日在港交所提交首次公開募股(IPO)申請,一場廣受關注的造富運動也拉開帷幕。這將是今年全球最大一筆上市交易。


小米2010年成立,一路猛追蘋果、三星,保持了令海外都驚訝的增長速度,成為全球前五大品牌廠商。2017年度,小米銷售收入已過千億元人民幣,超過三分之一的員工持有期權。


小米上市將給一眾高管和早期投資人帶來巨大的財富。雷軍有望將成為僅次於馬化騰、馬雲、李嘉誠的中國第四大富豪。而幾位聯合創始人的身價也將普遍超過10億美元。


小米上市造富神話,股票值錢,更值錢的是其成功背後的分算獎邏輯


小米為何能爆發出如此巨大的能量?其業績增長動力在哪裏?小米的奇跡來源於經營。清晰的戰略、開放而扁平的管理架構,一條高效且分工明確的供應鏈,再加上龐大的盟友和資金助力——一個帝國崛起所需要的所有條件,小米看上去都具備了。我們這裏不談科技程度和市場規模,也不談小米估值,我們可以換個角度來試圖探尋一下雷軍和雷係企業帝國迷圖,探尋小米飛速成長背後的支撐力——分算獎經營模式。


把公司劃分成若幹獨立核算的經營單元

下放權力,扁平化管理、讓一線員工決策


1F扁平化架構,合夥人擁有較大自主權

小米的組織架構是扁平化的,他們相信優秀的人本身就有很強的驅動力和自我管理能力。傳統的管理方式是不信任的方式,小米員工都有想做最好事情的衝動,公司有這樣的產品信仰,管理就變得簡單了。在小米這樣的高速成長企業裏,高度聚焦在核心產品上,管理扁平化,才能把事情做到極致,才能更快速。


小米的組織架構層級很少,幾千人的團隊隻有三級:七個核心創始人、部門leader、員工。而且不會讓團隊太大,保持在10 幾人的規模,稍微大一點就拆分成小團隊。從小米的辦公布局就能看出這種組織結構:一層產品、一層營銷、一層硬件、一層電商,每層由一名聯合創始人坐鎮,能一竿子插到底地執行。大家互不幹涉,都希望能夠在各自分管的領域做到業界一流,一起把這個事情做好。


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雷軍將權力下放給七位合夥人,類似於“地方自治”,合夥人擁有較大自主權,且不互相幹預。除7 個創始人有職位以外,其他人都沒有職位,都是工程師,晉升的獎勵就是漲薪。不需要你考慮太多雜事和雜念,沒有什麽團隊利益之爭,一心在事情上。這樣的組織架構,減少了層級之間互相匯報所浪費的時間。

雷軍的第一定位不是CEO,而是首席產品經理。大部分時間是參加各種產品會,每周定期和MIUI、米聊、手機和營銷部門的同事坐下來,進行產品層麵的討論。很多小米公司的產品細節,就是在這樣的會議當中,跟產品經理、工程師一起討論決定的。


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2F“鐵人三項”商業模式

小米在短短八年間從一家初創公司成長為目前的科技巨無霸新股的,則是小米特有的商業模式。這種集硬件、新零售以及互聯網服務於一體的特殊商業模式稱為“鐵人三項”。

小米不是單純的硬件公司,而是創新驅動的互聯網公司。盡管硬件是小米重要的用戶入口,但小米並不期望它成為我們利潤的主要來源。小米把設計精良、性能品質出眾的產品緊貼硬件成本定價,通過自有或直供的高效線上線下新零售渠道直接交付到用戶手中,然後持續為用戶提供豐富的互聯網服務。

目前來看,硬件產品的確仍然是小米公司最主要的收入來源,智能手機和生活消費產品共同為公司貢獻了九成以上的營業收入。

對硬件產品銷售的強烈依賴具有很大的風險性。除了日益激烈的國內外市場競爭之外,小米追求極致性價比的策略,也意味著其要不斷降低硬件產品的利潤率。雷軍曾對外承諾,從 2018 年起,小米每年的整體硬件業務綜合淨利率不會超過 5%;如有超出部分,將全部回饋給用戶。

小米正在擴大互聯網服務業務收入比例,2017年,預計小米收入為176億美元,其中硬件業務的收入占比為68.3%,而預計到2019年,互聯網服務業務的收入占比將超過硬件收入,屆時小米收入將達到382億美元。


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3F人人都是產品經理

在四虎影院經營模式中,倡導人人都是經營者。在小米公司,也有“人人都是產品經理”這一理念。產品經理,是一個產品的總策劃和設計師,是產品的靈魂人物,在小米的做法中,產品經理的責任和意識,已經蔓延到每個角落。

在小米,誰應該是第一個帶頭的產品經理?是 boss!相對傳統經理人,小米創始人雷軍更是一個產品經理,在小米手機的研發過程中,雷軍總是第一個去體驗和思考是否達成了應有的體驗,是不是把產品的體驗做到了極致。

雷軍本身就是一個電子設備的發燒友,在他的金山時代,董事會成員的手機幾乎都是雷軍送的,原因就是雷軍不停的買各種手機進行體驗,發現體驗不好就送給他人。而在小米,除了產品經理和老板 以外,每個員工都算是產品經理,包括研發人員/客服等等,因為每個有機會接觸到用戶的人,都能得到的用戶反饋,而這些反饋都是改善用戶體驗的機會。

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單元之間通過內部定價,進行內部交易

全球供應鏈,產能就是戰略

把企業做成平台,企業才能做大

公司做了四年,真正落在身上的價值是什麽。第一是品牌,世界上品牌有的是,但有熱度的不多,小米是一個;二是擁有整齊價值觀的用戶群;三是做了一條全球供應鏈,有了溢價能力,任何硬件領域小米一介入,都能做得比別人便宜;四是有了足夠好的信譽,可以給兄弟公司背書。



1F小米的全球供應鏈——產能就是戰略

小米的迅速崛起,關鍵在於對資源能力透徹了解和交易思維。小米沒有采用常規的內部培育和外部並購模式來獲得新產品和業務機會,而是采取與外部產品創新團隊合作的方式,這些創新團隊來自國內外著名企業,比如施耐德、華為、美的,他們要創業,需要供應鏈管理、渠道、用戶、資金等資源,而小米恰恰通過智能手機業務,形成了這些資源能力,雙方資源能力正好互補。


小米打造了一條全球供應鏈,任何硬件領域它一介入,都能做得比別人便宜。而隻有掌握了供應鏈,小米才真正有了成為一個大型生態平台的底氣和基礎。


想在快速發展的移動設備市場占據一席之地,擁有一個廣泛而可控的供應鏈很關鍵。對於廠商而言,提出領先於行業的工藝和設計不難,難的是如何與當下的供應鏈相匹配,以最低成本將其批量生產。

小米往往在新品發布會前,會製定一套整齊劃一的策略,而且能保證公司各部門都能圍繞這一策略推進。小米手機要用到600多個元器件,它們大多由小米的供應鏈部門自己完成采購,這是為了買到最便宜的零部件以控製成本。


零部件采購完成之後,大約一周送到小米的兩家代工廠——英華達南京工廠和富士康廊坊工廠進行生產。在富士康給小米加工的生產基地,每個車間隻配備4位小米員工,就足以控製整個車間的生產鏈了。


這一步往往不是供應鏈問題的結束,反而是開始。所有硬件公司都將麵臨最難的一關——良品率。

從備貨到出貨大約需要三個月時間,小米和其他手機廠商一樣需要先交訂金,但在規模變大之後,賬期會有所拉長。小米是純線上銷售,因此它沒有渠道成本,隻有運輸成本,同時,網上支付不提供貨到付款,所以它的賬麵上幾乎不會出現“應收賬款”。從這個流程來看,小米的資金周轉率要遠高於其他手機廠商,


五年間,小米在這條緊密計劃的生產線中生產出了手機、電視和盒子。為了確保不出現生產漏洞,它嚴格把控每一個環節。比如,手機包裝盒的承重量。


原英特爾CEO安德魯·格魯夫說過一句著名的話——產能就是戰略,並以此告誡企業家,隻要是硬件產品的生產者,無論任何時代都不能喪失對供應鏈的把控。


小米沒有采用“擰毛巾”方式來提高效率,他們更願意謀求同盟者。這是典型的雷軍思路:避重擇輕,用合作代替控製。


從去年底開始,雷軍親自負責供應鏈,多次跑到一線與供應商溝通、監督生產,以保證供應與質量。

小米內部曾總結,公司做了四年,真正落在身上的價值是什麽。第一是品牌,世界上品牌有的是,但有熱度的不多,小米是一個;二是擁有整齊價值觀的用戶群;三是做了一條全球供應鏈,有了溢價能力,任何硬件領域小米一介入,都能做得比別人便宜;四是有了足夠好的信譽,可以給兄弟公司背書。


在明確了這四條核心價值之後,這家公司才真正有了成為一個大型生態平台的底氣和基礎。它才有可能,利用小米的品牌、用戶、供應鏈和信譽,在硬件領域複製出100家小米。


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2F小米生態鏈:把企業做成平台,企業才能做大

平台商業模式的精髓,在於打造一個完善的、成長潛力強大的“生態圈”。小米將擁有業內最完整的硬件生態,大量終端的數據在平台匯聚,最終形成一個數據采集、服務中心。外圍則負責品類的全麵擴張,小米用入股的方式投資100家各個領域的硬件初創企業,這些企業開發出新產品之後,經過小米的認可,被貼上“小米生態鏈產品”在小米網上出售。


小米生態鏈中最重要的企業之一華米科技成功赴美上市,進一步驗證了小米生態鏈模式成功的可能性。多樣化的營銷渠道,在一定程度上緩解了小米在單一市場中的競爭壓力,同時也進一步提升了分銷效率,讓小米的“合理利潤”成為可能。


1、什麽是小米生態鏈

小米生態鏈已成為全球最大的智能硬件平台,基於小米MIOT平台的聯網設備總量突破6000萬台。在地域分布上已逐步遍及全球,日活躍設備數超800萬個,日處理設備請求量超過300億次,小米通用智能模塊累計出貨量超過950萬個。

在布局物聯網生態時,除了搭建屬於自己物聯網係統的平台,小米做的最多的就是研發大量的智能硬件。


已經連接了超過 90 家企業的小米生態鏈,也是小米模式生命力的重要來源。小米連接的結點數量越多,護城河就越穩固,平台價值就越大。


圍繞核心的智能手機,小米生態鏈已經形成了包括手機配件、智能硬件、生活消費產品在內的三層產品矩陣,更豐富的 SKU 和統一的品牌價值幫助小米和生態鏈企業獲得了“共贏”。


對生態鏈企業的投資是為了提高小米智能硬件生態鏈打造以及參與物聯網競爭的效率。小米用“實業+金融”雙輪驅動的方式,避免小米成為一家大公司。


如果小米自己搞70多個部門去生產不同的產品,會累死人,效率也會低下。小米把創業者變成老板,小米是一支艦隊,生態鏈上每一家公司都是在在高效運轉的。


2、小米跟生態鏈企業之間是什麽關係?

小米跟生態鏈企業有一個共同的事情,就是共同給一群顧客創造價值,一定是做出來的東西,滿足同一類人的要求,統一於顧客。它能夠通過現在的方式提高效率,一下子把成本降下來。

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3、小米處理與生態鏈企業關係的原則

(1)參股不控股。

小米跟生態鏈企業的關係,有一個核心:參股不控股。所有這些生態鏈企業,小米不試圖控股。它不去控製的目的,就是為了保證這個生態鏈企業,即便進到體係裏,小米也不去包辦你,自主經營還是你,小米要的就是你自己的企業家精神。收購一個團隊,如果你自己願意去衝,小米就會變成你的一個支持係統。如果控股你,反而會使你的企業家精神被掩蓋。


(2)賦能 。

把小米有的能力賦能給你。小米開發產品的思想是什麽,怎麽能讓你的產品變得簡單化,就是把小米的經驗複製給你。


(3)建議不決策。

小米隻給你提建議,最終還是核心團隊自己做決策。除了決策關係和股權關係以外,小米跟這些企業的很大一個關係是賦能。這些生態鏈企業去單獨找這些供應鏈的時候,談判地位是很低的,小米就出麵來幫它去跟供應鏈談,把這種能力賦給這些生態鏈企業。再一個是品牌,小米品牌是很有熱度的,你作為一個創業企業,受到的關注遠遠敵不過小米,所以小米把品牌複製給你。還有電商渠道,小米有自己的電商,所以你的產品可以放在小米上去賣。


4. 小米從生態鏈中能獲得哪些好處

對小米來講,這種生態鏈模式給它帶來至少三方麵的好處:

(1)銷售收入。

小米跟生態鏈企業之間很清楚,每賣一個產品,小米獲得的是銷售利潤,生態鏈企業獲得的是研發和生產利潤。至於它們之間的分成方式,有簡單的結算方式,比如跟每個生態鏈企業都約定:賣多少錢,由小米說了算;前端花了多少錢,由生態鏈企業說了算;從售價到原材料中間,雙方根據比例切分,你消化你的製造成本和研發成本,我消化我的營銷成本。小米從每一個生態鏈企業獲得的銷售收入是很大的。


(2)投資收益。

對小米來講,這些生態鏈企業有投資收益。投一定的股權,如果這些企業做到一定程度,企業的估值肯定會高,必然有投資收益。


(3)小米獲益最大的,是組團應對強手。

小米要跟這些擁有技術的企業去結盟,組團來應對外麵的強手。而那些生態鏈企業本身很弱小,小米通過這種連接的方式,把外部的技術資源整合起來,來應對研發能力強大的企業,從而彌補自己的短板。


5、小米生態鏈模式的厲害之處

小米生態鏈的模式的厲害之處到底在哪裏?主要有三點。

(1)模式輕

小米整合的這些生態鏈企業的團隊,既帶來了小米需要的技術,又是具備企業家精神的經營型人才,小米通過模式把生態鏈企業的人才整合過來,恰恰是在難以獲得的資源上用了輕的模式。

(2)開放

開放也是決定一個商業模式有沒有力量的關鍵。

首先,能力開放。


小米對生態鏈企業采用開放的姿態,就是我在哪些領域裏有短板,我就去找哪些人,然後我再把我的能力開放,賦能給這些人,把小米既有的營銷能力、供應鏈能力、產品能力盡可能地賦予這些團隊,在能力上去開放、去互補,專門找互補的企業在能力平台上開放。

其次,利益開放。


小米並不在利益上強調控製,並不在股權上強調控製,更強調能力的互補。它在利益上是開放的,所以它認為,企業做成功的關鍵不在於投資多少,而在於經營團隊對業務的理解。


第三,釋放管理人員和員工。

讓員工可以持股,讓員工更多地參與到經營當中去。


員工工資、獎金、股權完全來自本單元

慷慨出讓公司股權,讓員工自願持股

彈性的報酬體係,將員工利益與公司利益掛鉤

在員工激勵方麵,小米於2011年5月開始建立股權激勵計劃,向員工、董事和顧問授予以股份為基礎的薪酬獎勵,以激勵其表現並將其利益與公司利益掛鉤。

 

1F小米的股權激勵

小米的員工財富略高於其他中國互聯網公司,除了一般股權激勵外,主要因為雷軍早期為了提高員工凝聚力,慷慨出讓公司股權,讓員工自願持股。


小米在早期允許員工在股票和現金之間彈性調配比例作為自己的薪酬。 在自願選擇後,15%的人選擇每月全部拿現金工資,70%的人拿70%-80%的現金和少數股票,還有15%的人隻拿一點生活費但拿較多股票。


這樣員工有了創業心態,全身心投入,賺了是自己的決策,虧了誰都不怨。

在2012年小米B輪融資時,雷軍還允許員工自掏腰包買公司股票,每人封頂30萬元人民幣。當時公司一共70多人,差不多60個人掏了錢,總共投了1400萬元。


招股書披露,小米總共14513名員工中,5500名員工持有以股份為基礎的獎勵。 這意味著至少三分之一的小米員工擁有期權。 期權指的是員工將來可以以現在價格購買股票的權益,結算的時候以差值計算受益。


小米創造奇跡的背後跟整套的激勵製度是有關的,小米彈性的報酬體係,再加上自願的投資行為,使公司在初期階段的凝聚力非常強。

 

2F去KPI,每個成員的貢獻非常透明

小米的“去KPI”。在沒有KPI的情況下,如何保證員工獲得公正的評價,以及合理的回報。

在小米,每個團隊的規模都不是特別大。團隊的規模超出一定範圍就會被拆分,形成一個新的團隊,這樣的小團隊能夠更加靈活地去運轉。在團隊規模不大的情況下,團隊中每個成員的貢獻就非常透明,一目了然。雖然是去KPI,但每個人的評價都是有理可循的。”


小米之所以選擇“去KPI”是由於創始人團隊深知KPI對企業的負麵影響。公司每年需要花大量的時間去檢核每個人的KPI。團隊的領導為了讓成員能夠晉升,要拿“小本子”去記員工究竟做了些什麽。這對於企業的發展是非常不利的,尤其是對於處在高速發展期的小米。


隨著企業的不斷發展、員工數量的不斷增加,小米在組織管理方麵同樣麵臨著相當大的壓力,比如小米涉及的業務條線非常多,軟件、硬件、零售等業務都有涉及,對人員的招聘和管理都提出了更高的要求。

 

3F激勵來自真誠與熱愛

真誠與熱愛是小米的價值觀。與小米價值觀高度一致的人都有很強的自我驅動力,因為他在做自己真正想要做的事情。


在很多小米員工看來,工作是一件很爽的事情。爽分為兩個層麵:第一個層麵是“你在做你喜歡的事情,恰好這個事情能夠養活你”。員工可以專注於自己想做的事情。


第二個層麵是突破自己極限。在小米有一句非常有殺傷性的話,“這個作品能不能代表你當下的最高水平”。很多人聽到這句話之後就會說那我再改改。突破自己是讓員工感覺爽的地方,因為每個人依然能夠做到更好。


在小米,員工不追求職級,高級總監和新加入的畢業生的辦公桌沒有任何區別,這些反而使得員工不會對職級有太多的要求,而是更重視自己的工作質量是不是有所提升。這種不追求職級而專注於工作的氛圍也是小米能夠成功實現“扁平化管理”的必要條件。


總結

小米把創業者變成老板,小米是一支艦隊,生態鏈上每一家公司都是在在高效運轉。

小米獨創的“鐵人三項”商業模式:硬件+新零售+互聯網服務。小米至今的成就說明了這一模式強大的生命力。創業僅7年時間,年收入就突破了千億元人民幣,這一成長速度是許多傳統公司無法企及的。


效率的提升來自於運營成本,尤其是交付產品給用戶時的交易成本的極大降低。小米獨特的商業模式使得商品既好又便宜得以實現,造就了用戶信任的基礎。


除了一般股權激勵外,小米慷慨出讓公司股權,讓員工自願持股。這極大提高員工凝聚力。

小米的平台化、合夥人機製等,都是四虎影院中國式四虎影院“分算獎經營模式”有異曲同工之妙。小米模式和“分算獎經營模式”在全球都具有可快速複製的普適性,正如雷軍所言:“厚道的人運氣不會太差”,注重經營管理改善的企業,重視“分算獎”的企業,其發展前景將極具想象力。


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