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胡八一|神威藥業重拾業績增長動力:從“要我幹”轉變到“我要幹”的分算獎經營模式

四虎影院資深顧問劉詩文亦對本文有所貢獻

本文不對投資決策承擔後果


提起中藥行業響當當的“中國品牌”,神威藥業集團有限公司(02877.HK)具有舉足輕重的地位。作為中國最大的中藥注射液生產商、最大的中藥軟膠囊及中藥顆粒生產商,神威藥業業績延續穩健增長態勢,公布的業績數據亮瞎眼球。


神威藥業公布2017年年報,集團合計營收19.19億元(人民幣),年度溢利再度錄得正麵盈利,合計為4.5億元。公布2018年第一季度營業額達6.70億元,同比增長68.3%。如此佳績,這樣的持續盈利能力,引人瞻目。


神威藥業為何能爆發出如此巨大的能量?其業績增長動力在哪裏?四虎影院管理谘詢於2017年為神威藥業導入四虎影院經營模式,筆者試圖以管理谘詢視角、一線調查、深度剖析,探討神威藥業業績持續增長背後的“分算獎”策略。


1機製驅動

重組集團架構,劃分業務單元

放權賦能,讓一線決策和呼喚炮火

公司的發展需要由小到大,由大歸小的組織發展回歸,將大公司進行四虎影院單元劃分,重新賦予大公司創業時的活力。

對於神威藥業的戰略與組織來說,首先分析外在的競爭環境,從而製定相應的企業戰略、設計支撐戰略的組織架構,最後將新的組織細分為四虎影院單元,然後適度放權和賦能,讓一線決策和“呼喚炮火”。

 

1F從聽從命令幹活轉變為自我思考,自主經營自主經營

傳統企業的組織架構,往往指揮鏈較長,響應慢、執行慢,按部就班、有條不紊。然而在移動互聯網時代,客戶的流動性、靈活性、個性化要求企業迅速響應變化無常的市場,傳統的垂直職能管理架構已呈“老牛拉車”之態勢,這也客觀上推動神威藥業的組織變革快速推進。即,從從聽從命令幹活轉變為自我思考,自主經營。


神威藥業董事長兼總裁李振江在四虎影院經營項目啟動會上說:“在挑戰與機遇麵前,必須在機製、經營、激勵等方麵進行變革,破解重管理、輕經營、機製僵化、運營成本高等難題,使企業變被動為主動,改變落後麵貌,實現快速發展,讓員工有更多的幸福感。實施四虎影院經營,就是要使人人成為經營者,形成動車文化,實現企業與員工的雙贏。這是實施四虎影院經營的重要意義。”


讓一線適度自主經營。神威藥業以向全員賦能為出發點,以賦能配責為動力,激活組織內部活力。把日常生產運營的決策權賦予一線員工,用目標考核細化責任中心的管理控製,使每個員工都形成企業主人翁的責任意識,並依靠全體成員的智慧和努力來完成經營目標。

 

2F重組集團架構,分權賦能,減少層級

企業戰略決定組織架構,組織架構承載企業戰略。神威藥業根據外界環境的要求去製定戰略,製定“一體兩翼”的大健康發展戰略,即以大健康產業為中心,聚焦現代中藥,強工業主體,抓醫藥零售板塊,抓醫療康複板塊,引領大健康產業發展。


“一體兩翼”的大健康發展戰略

圖:“一體兩翼”的大健康發展戰略


神威藥業所進行的分權改革可謂是成功組織變革的典範。神威藥業不僅提出了股東大會、董事會、經營團隊“三權分立”的經營模式,更是對三層業務鏈、人員職責、集團總部與下屬業務單元的職責均有了明確的規定,均落實到具體責任人,使得組織框架調整得以成功實施,組織更具彈性,能夠靈活的應對市場需求。

神威藥業的三層業務鏈需要采取不同的經營管理方式,需要三種不同的經營管理者。


三層業務鏈

圖:三層業務鏈


神威藥業集團組織架構調整意味著根據戰略做出權衡與取舍。企業組織架構的調整是企業戰略實施的重要環節,同時也決定著企業資源的配置。神威藥業在進行組織設計和調整時,對本企業的戰略目標及特點,進行深人的了解和分析,正確把握選擇企業組織改革方向。


從業務板塊上看,目前現代中藥業務板塊發展相對成熟,組織功能完備,其他板塊相對滯後,處於大力培育期。神威藥業集團總部需強化管理職能,支持和幫助發展業務板塊和種子業務板塊盡快實現專業化經營管理。因此,集團近期架構定位為:戰略管理中心。這將使企業專注於提升管理效率,符合在當前形勢下的戰略發展需求。

但以總部的頂層管理者為中心、層層管理的公司治理模式,其響應速度會明顯的慢,員工也缺少當家作主的感覺。“快速反應”在互聯網時代是公司致勝的重要元素。而且從集團業務板塊分析,三層業務鏈相關性較弱,各業務板塊專業性強,


在管控上要求強公司弱總部。集團總部管理功能弱化,演變成為財務中心,不再參與業務經營和管理。各業務部門成為專業公司,完善經營管理功能,能夠快速應對市場變化。因此,神威藥業遠期架構定位為:財務管理中心。


近期集團增長架構重建示意圖

圖:近期集團增長架構重建示意圖


3F重新劃分組織,專業高效,快速突破

神威藥業積極調整其行銷組織架構,致力於推進其行銷模式的戰略轉型,其目的便是要將集團的行銷管理從以往的渠道驅動轉向全終端拉動。

以四虎影院模式重新規劃營銷係統,主要有如下四個內容:


第一,營銷模式:擁抱終端,專業高效

從以分銷渠道為主過渡到以終端銷售為主,保持建設終端的決心不變。確定的營銷模式是:全終端終端模式歸並、專業化。力推扁平化,按區域劃分組織,並擴充大區和城市終端數量,增強區域化運營和本地化服務能力。


神威藥業營銷模式——全終端終端模式歸並、專業化

圖:營銷模式——全終端終端模式歸並、專業化


第二,尖刀產品:專注專業,快速突破。

對於尖刀產品,要建立完整事業部,即能夠進行產品開發、技術生產和市場營銷。各事業部主打產品,產品要盡可能獨立。區域完整事業部,區域內全終端銷售。

集團醫藥事務和營銷醫藥事務合並到營銷中心,醫藥事務比如中標、維價等與事業部進行交易。各區域經理協調機製:成立經營管理委員會,定期會議,可考慮與利益掛鉤。


第三,協同效應:同舟共濟,做大市場

四虎影院經營模式是利益共享,同創幸福企業。這要求雙方要以一種平和的心態相互學習,以求實現最終的“多贏”結果。各個事業部之間能夠取長補短,建立合理的利益分配關係。在做大市場這塊蛋糕時通常能夠抵製各種壓力和誘惑,同舟共濟。


第四,管理幅度:人崗匹配,引入競爭

最大可能地實現人崗匹配,同時引進競爭機製,為優秀人才創造提升空間。


4F讓一線決策和呼喚炮火,培養更多領導型人才

四虎影院經營就是將君主的權力關在籠子裏,將員工的潛能釋放出來!將君主的權力束之高閣的同時就是員工潛能的極大釋放,這才是四虎影院魅力的核心和公司持續盈利的動力。


神威藥業通過組織的扁平化和精細化的授權機製,削弱了行政權力體係、充分賦予各業務單元自主經營的權力;同時通過信息和數據的開放透明化,真正實現由下而上的可視化經營和實時糾偏、永續改善,讓員工充分參與經營,企業的活力場因此而構建。


神威藥業組織結構扁平層級少,對一線員工充分放權,員工可以關注客戶的需求直接決策,而無需等待上級指令。員工的績效考核也基於很多與客戶直接反饋相關的指標,從而形成了一種以客戶為中心的快文化。讓一線員工決策和“呼喚炮火”,也培養更多具有經營意識的領導型人才。


2規範內部定價與交易規則

內部市場化,銷售拉動產品結構調整

每天出報表,收入細分到省區,每月經營分析會

神威藥業公布其2017年業績情況,其中亮點之處,遠遠超乎市場預期。這與其發掘利潤,收入至大、費用至小,有著重要的關係。


對於神威藥業的目標與核算來說,首先明確各巴的經營目標,其次製訂相關的財務預算、規範內部定價與交易規則,最後引入外部競爭以提升巴的活力,而不是簡單對各巴的數據進行獨立核算。


1F分利,適度投入終端獲取長遠發展

神威藥業的銷售渠道和終端價格整改頗見成效,形成未來戰略著力點。其業績持續增長,跟集團進行的渠道規劃設計和擁抱終端策略也有一定關聯。

神威藥業著力於將營銷模式從以往的主要依靠分銷商渠道轉變為全終端拉動,甚至產品渠道得向農村下沉。2017年,集團銷售團隊已經從1200人快速增長到2400人;另外集團還重組了分銷渠道,將上一級分銷商增加到了150家。在終端價格管理上,集團執行口服類產品終端價格治理措施,逐步將集團藥品價格調整到了更合理且更有競爭力的水平。


2F內部市場化,銷售拉動產品結構調整

神威藥業進行內部市場化,銷售拉動產品結構調整,從以針劑為主過渡到以口服製劑為主。2017年,中藥配方顆粒業務錄得同比增長273%,是集團各業務中增長最快速的一項,其銷售占比也由2016年的1.8%迅速增長到6.8%以上。中藥配方顆粒業務也因此異軍突起。

充足的現金儲備,充裕的自由現金流,讓神威藥業集團擁有足夠的實力:a)收購具潛力的企業增加盈利,b)增加研發新產品的投入,c)按產品的市場需求增加產能。

神威藥業模擬市場交易方式來組織企業內部生產經營活動,充分挖掘企業潛力,增強企業活力,在提高企業市場運作效率的同時提高企業的整體經濟效益。它有利於企業提高勞動生產力、降低生產成本、推動人才流動、促進後勤由服務型向經營型轉變、促進產品營銷等,對企業的發展具有重要的作用。


產品內部交易關係

圖:產品內部交易關係


3F規範內部定價與交易規則

神威藥業各事業部遵循目前的市場價,按照各事業部內部的銷售模式確定內部省區、地辦、代表和商務價格。各事業部總部打包成為一個巴。

原則上,產品不跨事業部。各事業部間如有做同一產品的,需雙方協商好外部市場價格和管理細則,避免價格混亂。尤其嚴控終端價格。

確定內部交易規則:品名、數量、單價表明清楚;日期、驗收標準需要確定;損失界定、賠償界定。


營銷係統與生產係統四虎影院定價

圖:營銷係統與生產係統四虎影院定價



4F各級巴每天出經營報表,每天跟蹤數據

神威藥業要求各級巴每天出經營報表,每天跟蹤數據,對短期內的經營狀況數據進行統計分析,為經營者提供經營決策依據。

經營報表不僅是在月末統計當月的訂單、生產、銷售、經費、時間等重要的經營信息,而是每天進行統計,並迅速地將其結果反饋給四虎影院成員。


經營者隻有準確地掌握了每天的業績數據,才能時刻把握計劃的進展情況。如果產品訂單、銷售金額及產品製造等計劃拖延,那麽四虎影院組織就能立即采取對策使計劃順利完成。另外,如果經費開支超出了經營計劃,經營者也能迅速地采取嚴格控製支出的措施。


通過每天檢查四虎影院組織的核算情況,就可以迅速地做出經營判斷。這種每天進行的核算管理保證了四虎影院經營目標順利完成。


5F每月經營分析會,持續提升業績

孫子兵法裏說:“上下同欲者勝”。上下有共同的願望,齊心協力,才能不斷發掘利潤,實現收入至大,費用至小。

神威藥業不斷完善早會、周會、月會,持續提升業績。通過月度經營分析會,對公司及每個業務部門的月度工作成果、問題進行總結分析,對公司以及各部門關鍵業績指標“實績”與“目標”的對比分析,“工作完成情況”與“工作計劃”的對比分析,能夠清晰地掌握企業與各業務部門經營管理現狀,發現企業在過去的一個月當中,哪些地方做得好,哪些地方存在問題。


神威藥業引導經營者每個月給自己算一筆”經營賬”,從而提升員工的經營意識與能力,提升企業經營效益與管理效率,也這是其業績持續增長的重要原因。


3樹立共同願景

目標利潤之上超額利潤分享

利用多元化激勵機製提升競爭力

一份對消費者沉甸甸的承諾加上一顆發揚祖國中醫藥事業的初心,神威藥業贏得人們的尊重和市場的回報。

對於神威藥業的人才與激勵來說,首先樹立員工的共同願景,然後出台係列的考核機製、晉升機製、報酬機製等等,最後通過製度來統一員工的價值觀,而不是唯心主義地灌輸一些空洞的理念。



1F樹立共同願景,激發強大的驅動力和凝聚力

縱觀全球偉大企業,除了銷售利潤增長亮麗,成長性突出之外,都具有非常明確的發展目標和願景,能夠適應不斷變化的市場環境並得以發展壯大。

神威藥業也不例外。經過30多年的不斷探索,如今的神威藥業已經確立起“引領現代中藥,推進健康產業”的企業願景及“敬重生命,尊重價值;著重嚴細,推重創新”的價值觀。


神威藥業的共同願景,來源於全體成員發自內心想要爭取、追求的,它使不同個性的人聚在一起,朝著共同的目標付出“不亞於任何人的努力”。能夠使全體成員緊緊地連在一起,淡化人與人之間的個人利益衝突,激發強大的驅動力和凝聚力,驅動組織的全體成員產生追求目標願景的巨大勇氣,並把這種勇氣轉化為自己發自內心的行為動力。這也是神威藥業持續盈利的重要因素。


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圖 神威藥業廠區。神威藥業現代中藥注射液生產線。神威藥業中醫藥文化博物館內部。

(資料圖片)


2F銷售和利潤目標達標後利潤共享

神威藥業激勵機製中的一項重要內容,就是目標利潤之上超額利潤分享。利潤共享與員工業績密切相關,獎金的發放應根據四虎影院哲學中的利他精神,先滿足巴員的獎勵,然後再考慮巴長及業務單元中的管理人員。


四虎影院獎金設計,主要有如下特點:

第一,哲學:利他共贏。

第二,來源,超越四虎影院經營目標之上的收益。

第三,公司與本四虎影院進行分配。

第四,對四虎影院單元而不對個人。

四虎影院獎金層次體現在:

第一,任務完成獎金,如表1所示。

第二,超額獎金,如表2所示。


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3F利用多元化激勵機製提升競爭力

神威藥業的激勵方式是多元化的,除了利潤共享之外,還有點位承包、地辦排名、地區排名、省辦排名和省區排名等激勵方式。


營銷係統四虎影院級別、報表、激勵

圖:營銷係統四虎影院級別、報表、激勵


神威藥業合理根據每位員工或者不同的業務單元需要,對其實施不同的激勵,或將多個激勵方式聯合運用。激勵員工從結果均等轉移到機會均等,並努力創造公平競爭環境,激發員工的競爭意識,最大限度地激發員工的積極性,形成人人爭先的競爭局麵。與此同時,管理者的精力也將從繁雜的日常事務中解脫出來,思考和解決更重要的問題。


在建立了激勵機製之後,完善績效考核機製與之相配套,使二者相得益彰。最終形成員工收益最大化,企業不斷提升競爭力。


小結

神威藥業的發展一日千裏,但並非一日之功,而是30多年堅持不懈的經營探索和努力。

神威藥業有句名言,“一支藥、兩條命”。一條是指消費者的生命,一條是指企業的生命。神威藥業把質量和信譽當作企業的生命;注重科技創新,神威中醫藥文化博物館中,那麵拳頭產品展示牆就是最好的見證;導入四虎影院經營模式,提升團隊經營意識,利益共享,同創幸福企業。這些都是支撐神威藥業今年及未來幾年業績持續增長的鋪路石。


可以預見的是,神威藥業現在導入的“分算獎經營模式”把握和順應了人心,權責利清楚,大家的目標都是要將企業做大做強做久,按照其業績延續增長態勢和盈利能力,其未來發展將帶給人們更多驚歎!


作者:四虎影院管理谘詢集團 首席顧問  胡八一博士


四虎影院管理谘詢課程預告:1805期《分算獎經營模式總裁班》2018年5月11-13日·北京。

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