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惠州鑫洋線材有限公司四虎影院項目總結

四虎影院四虎影院谘詢項目案例——製造業

 

客戶名稱

惠州鑫洋線材有限公司

時間跨度

2014年6月至2015年3月

客戶背景

  1.惠州市鑫洋漆包線廠(以下簡稱:鑫洋)是一家由英國、香港合資的專業漆包線生產廠家,專業為各國際著名品牌廠家提供漆包線及其他線材係列產品,年產值逾 7 億元。

  2.隨著競爭的加劇和國際期貨銅的價格連年滑坡,鑫洋的業績自 2012 年開始下降,利潤的滑坡更是嚴重。此時,對外需要尋求新的產品,對內必須控製各項成本。

  3.鑫洋王總得知惠州天寶國際自從四虎影院谘詢公司輔導導入四虎影院經營模式後業績利潤爆發式增長,王總大受鼓舞,毅然與四虎影院簽訂了戰略暨四虎影院經營項目。

項目經理

魏海燕

服務模塊

中國式四虎影院(大四虎影院):戰略與組織、目標與核算、人才與激勵

現象簡述

  1.管理高度集權、缺乏經營性人才

  總經理高度集權,管理人員隻是聽從指揮,缺乏主觀能動性,更無經營意識和經營能力。

  2.局限於 OEM 模式,和市場脫節

  鑫洋長期以來局限於 OEM 模式,對於市場的敏感度不夠,沒有主動研發產品與開發客戶

  3.沒有財務管理和分析

  隻有銷售收入較為準確,利潤沒有分解到產品、客戶,分不清誰賺錢、誰虧損。

  4.庫存嚴重、資金鏈幾近斷裂

  銅的采購數量沒有對接市場, 產、 銷嚴重不平衡。 2013 年底公司庫存占用的資金高達5千萬,但是全年主營業務利潤隻有其1/5,使得資金鏈幾近斷裂。

  5.公司的業務開拓幾近停滯

  隻是依賴於總經理的人脈介紹客戶和接單,沒有專業銷售隊伍,也沒有主動開發客戶和搶奪競爭對手的訂單份額。

  6.組織職能不清,依賴於總經理個人指揮

  雖然有分部門、崗位,但職責界定不清晰,主要依靠總經理的個人指揮加以運作。

  7.公司的責權利體係沒有建立

  授權體係無從談起,凡事總經理親自下令和過問,下屬的能動性和責任擔當沒有激發。

原因分析

  1.公司的權力都集中在總經理這,長此以往,將強兵弱;

  2.公司長期都局限於 OEM 模式, 缺少和外部市場的互動及對接, 形成了相對封閉的內部市場,缺少市場化思維和運作。

  3.公司缺乏經營管理人才,粗放式經營,沒有分析過業務、產品、客戶、營銷模式和細分利潤,缺乏業務鏈規劃和戰略思維。

  4.公司高度集權、人才匱乏、一人多崗、組織職能錯位不健全、業績下滑等,形成一條惡性循環鏈條,必須從內部變革和打破。

解決方案

  1.診斷調研

  通過麵談、現場觀察、資料閱讀、走訪客戶、了解同行等方法,將公司的問題挖掘出來。

  2.數據分析與市場研究

 ◆對現有產品和客戶進行銷售額、利潤、資金周轉等分析,篩選優質產品與客戶。

 ◆同時通過外部調研、同行對標、趨勢研究、政策影響等,尋找藍海產品與和客戶。

  3.製訂中長期戰略規劃

  通過以上內外和數據分析,得出鑫洋“一個中心、兩個基本點”的戰略轉型思路,即:

 ◆以原 OEM 加工向工貿一體化轉型為中心

 ◆以產品結構調整和營銷體係重塑為兩翼最後通過戰略研究確定了二個增長業務產品和一個種子業務產品。

  4.四虎影院組織劃分

 ◆以產品為劃分維度:5 個一級巴(利潤型)

 ◆以職能為劃分維度:4 個二級生產巴(成本型) 、4 個二級銷售巴(利潤型)

  5.四虎影院資產盤點和費用分攤

 ◆對公司總部、各巴進行清產核資

 ◆建立費用分攤規則並進行分攤

  先將總部費用按各巴銷售額占比分攤到一級巴; 再將總部分攤下來和一級巴職能部門的費用分攤到二級銷售巴(利潤巴) , 二級生產巴 (成本巴) 隻對巴內成本負責 (標準成本)

 ◆形成生產巴和銷售巴的核算表

  6.四虎影院內部交易

  內部交易是四虎影院會計的核心,鑫洋的內部交易關係比較複雜,分為以下四個步驟進行: 

 ◆業務流分析暨內部交易界定

  因為鑫洋的產品有不同的工序,不同的產品它經過的前工序的組合不同。必須仔細厘清每一種產品的工序組合並勾畫出各巴產生內部交易的產品和關係。

 ◆內部交易定價

  鑫洋的內部交易分為三種形式——同巴之間購銷、跨巴交易和內部外發。

  首先計算每道工序每個品規的標準成本,按照料工費的成本構成原則,同時加上生產巴的巴內費用折算到每品規的部分。在標準成本的基礎上加上跨巴交易利潤,跨巴交易利潤在標準成本的基礎上順加一定比例。

 ◆內部交易流程

  按照上述三種不同的交易形式,分別標記出產品在生產巴、銷售巴之間的流動交易關係和過程中途徑的責任崗位和工作表單。

 ◆內部交易的報表體現

  按照交易物、交易價和交易流的三大要素確定,進行會計入賬。由於鑫洋用的會計入賬方式是各巴合並報表可以直接對接公司財務報表,因此內部購銷和交易的報表入賬隻有經過上述三個步驟後才會非常清晰。

  7.四虎影院年度經營目標建立

 ◆首先,顧問師培訓各巴長如何預測銷售收入,在該銷售收入的前提下,如何做好各項成本與費用的預算。同時設計好相關表格給到他們,以利巴長操作。

 ◆各巴結合自下而上和自上而下兩條線,進行年度經營預算編製並分解到月,形成匯總的公司總經營預測表。

 ◆為了確保經營目標能夠執行落地, 還針對生產、 銷售兩大體係各製定業務計劃落地舉措。 

  8.四虎影院運營管控

  成立四虎影院推進委員會,界定委員的職責和例會機製;成立審計監察委員會,界定審計監察的內容、形式;界定總部和四虎影院組織的權限、事項和對接流程。

  9.四虎影院實施輔導與運行改善

 ◆針對報表要每日統計的現狀,列明每筆會計科目要得到的數據來源,從而對於公司內部運作流程上的很多節點增補了13 種日常工作表單,以確保數據的及時性、準確性。

 ◆針對運行中產生的問題, 能夠即時解決的除外, 其他的形成問題反饋單, 形成逐級會簽,推動財務對接人、巴長、項目負責人和總經理等知悉問題和解決問題。並將問題反饋單形成周匯總,例行匯報。

 ◆在試運行過程中調整了費用分攤規則、跨巴交易利潤核算規則、個別巴的年度經營目標預算等等,並且敦促財務對於原來報表中不合理的數據項進行修正。

 ◆培訓巴長、統計員和管理幹部,對於四虎影院的係統框架、財務知識、報表闡釋、內部交易形式和流程等均予以培訓。

實施效果

  1.觀念轉變,人才培養

  這是到目前為止最大的收獲,總經理開始下放一定權力到巴長;以前銷售跟單的、車間主任、品管經理,分別做了巴長之後就主動去開發客戶,而且已經開發成功幾個客戶。

  2.利潤同比大幅增長

  鑫洋自實施四虎影院以來, 利潤改變二年來一路下滑的頹勢, 營業額增長 38%、利潤增長52%,新產品的研發與銷售也正按顧問擬訂的戰略在實施,新客戶、新產品的銷售額已占比27%,公司的業務戰略布局有了全新的改觀。

  3、庫存大幅降低(漆包線、三層絕緣線等庫存品)

  鑫洋自實施四虎影院以來,庫存品金額從7千 萬大幅降低至3千萬,充裕了現金流,極大地緩解了公司資金鏈的壓力。

客戶評價

  老總評價:通過四虎影院的戰略規劃,讓我清醒地意識到原來市場還可以大有拓展前景;通過四虎影院經營模式的導入,讓我們全體人員都動起來了,特別是業務人員的觸動最大,現在是全員業績導向;顧問給了很多超項目邊界的指導,非常感謝,我們一定要贏!

 


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