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某公用事業控股集團人力資源戰略規劃管理谘詢項目總結

客戶背景

某公用事業控股集團於2006年正式成立,是經某市人民政府批準設立的、由某市國資委監管的國有獨資公司。公司注冊資本六億元,擁有雄厚的資金、人才、技術等行業優勢,主要從事投資、建設和運營以及高新技術、基礎設施等其它項目的投資和管理。

公司下轄三個一級子公司,屬下一、二、三級企業共計70餘個,公司資產總額達173億元,企業職工總數4000多人。

服務模塊

集團人力資源戰略規劃、子集團人力資源子規劃

關鍵管理現象/管理問題

一、戰略管控問題分析

1、通過調研發現,缺乏對戰略進行管理、評估與調整機製。戰略實施總體是有效的,但戰略實施中遇到很多困難和新情況,出現規劃目標與實際情況的偏差,隨著外部環境的變化和企業自身實力的變化,公司需要對戰略進行評估,根據業務的情況調整戰略,有效發揮戰略的導向作用。

2、戰略實施的主要配套係統還有待完善,在戰略形成後,應當加強總部戰略管理支撐配套係統的建設,以滿足戰略實施的需要。

二、人力資源管控存在的主要問題:

從構建戰略管控型模式的人力資源管控模式上看,主要存在以下三方麵的不足,一是組織不健全與專業能力配置不足、二是職能定位不匹配與職責權限劃分不明確、三是人力資源戰略規劃和政策理念體係缺乏。

三、總部職能強化重點:

按照 “戰略管控模式”的思路,未來必須進一步調整公司組織架構和部門崗位編製,強化部門職能,從而建立完善的母子公司管控體係。需要通過組織架構和崗位編製調整來強化以下四方麵職能。

四、企業文化診斷:

企業文化核心理念已初步形成了體係,但還需進一步梳理,需要強化企業文化建設缺少明確的組織體係,沒有企業文化建設的總體規劃與計劃。

五、人力資源管理現狀診斷:

1.總部人力資源部的職能定位和部門建設亟需明確,部門定位太低,職能弱化,崗位配置少,管控職能無法履行,應根據戰略管控核心職能要求進行組織定位、職能規劃、根據專業職能需要配置於崗位。

2.培訓職能與人力資源部分置盡不合理,不利於HRM的整體性和統一性,影響職能發揮。

3.集團整體未形成人力資源信息和知識共享平台,人力資源職能係統未形成定期的溝通與匯報機製,HR管理組織橫向聯係較少。

4.人力資源職能需要重新定位,明確職能配置與職責權限分工。

5.三級子公司人力資源組織普遍存在專職人員不足,與二級子集團職責權限需進一步明確

六、人力資源管理製度診斷

1.總部的人力資源管理製度服務範圍大多僅限於總部層麵。

2.製度框架以人事管理製度為主,加快管控製度建設滯後,如對於政策、職責權限分工、各職能模塊建設、人才開發、晉升管理、績效管理等方麵缺乏。

3.子集團製度和政策較少,沿用總部管理製度,主要作用於子集團總部,對下屬公司HR事務缺乏指導和管理。

七、人力資源專業能力診斷

1.隊伍整體專業能力不足,專業人員較少,尤其缺少專家級領軍人才。

2.三級隊伍整體專職人員較少,專業能力培訓略顯不足。

八、人力資源供給現狀診斷

1.缺乏係統的人力資源規劃指引,造成外部人才招聘和引進缺少前瞻性、計劃性,人才結構性的矛盾普遍反映存在。

2.缺乏統一的招聘管理平台,招聘管理配套的政策、薪酬體係、任職資格,測評手段等不完善,受計劃內與計劃外用工形式、外部推薦等因素影響,公司招聘的效率和有效性有待提高。

3.高端人才政策設計還有待完善,需要從“選、用、育、留”全過程進行政策設計,提升公司對適崗性強的高素質人才的吸引力。

4.中基層既懂技術又能管理的複合型人才比較欠缺 。

5.內部人才年齡結構存在典型的“紡錘”形態, 26-35年齡段人數比例隻有25%,略顯偏低,中有一定程度的老齡化趨勢。

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解決方案

一、人力資源職能戰略優化策略

1.在從戰略到運營的閉環中,總部HR既要能有效保障戰略對人才的多種需求,又要能滿足業務前線對“業務目標達成”所要求的HR技術保障和HR服務能力。

2.以 “十二五”戰略為導向的總部HR定位:HR文化定位、HR角色定位、HR職能定位、HR戰略定位。

3.項目組根據綜合診斷結果,優化人力資源職能戰略規劃。

4.與戰略管控模式相匹配,明確總部人力資源部的職能定位。

5.確定總部人力資源管理關鍵職能配置。

二、人力資源管控模式優化策略

1、梳理集團對各子集團HR管控模式的選擇和考量因素。

2、根據不同的考量因素,設計多種管控模式轉變。

3、明確不同管控模式背景下,針對各業務集團確定不同集團總部HR功能定位。

4、製定管控模式的轉變實施步驟。

5、根據不同的人力資源管控模式,設計人力資源分級管理體係。

6、各級人力資源部根據管控模式的背景不同,完善HR組織架構。

7、根據不同的HR管控模式,在三級HR組織體係中針對不同層級的HR專業人員的能力素質進行不同的定位。

三、人力資源管理體係與人力資源規劃優化策略

1、明確集團人力資源管控權責劃分。

2、指導梳理集團人力資源管控關鍵流程與製度。

3、設計總部人力資源部與下屬子集團人力資源部部門人員管理的職能分工。

4、根據企業核心競爭能力的培育需要,梳理企業的核心人才類別。

5、確定了核心崗位後,對核心崗位的人才供需狀況進行分析、預測,便於公司有計劃的進行核心人才的規劃、培養、招聘、儲備等管理。

6、總體人力資源規劃。根據各類戰略目標的關鍵驅動因素,從公司戰略規劃和經營計劃管理的層麵來製定人力資源規劃。

7、細化成工作計劃措施,最終形成規範完善、適應企業戰略發展的人力資源規劃,並有切實的措施保證。

8、通過導入係列“HR戰略項目”促進人力資源戰略的有效實施和持續改善。

技術難點及對策

1、公司“十二五”戰略規劃的科學性不足,戰略實施缺乏管理,對人力資源的戰略支撐能力定位難以把握和形成共識;

2、公司人力資源部剛成立,總部的職能定位和製度體係未完善,子集團人力資源部相對成熟,人力資源職能調整需要根據總部戰略管控需要和業務發展逐步實現。

3、子集團業務各自獨立,發展階段和麵臨的困難各異,總規劃和子規劃需要分別獨立開展,增加了工作量。

客戶評價

 客戶對項目成果認可,對公司品牌有了較好的評價,同時對顧問的專業能力與敬業態度有較高的評價,雙方合作融洽,達到了項目的目的。

 


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