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廣州某家居公司股權激勵管理谘詢項目

客戶概況

廣州某家居公司致力於家居用品的製造、加工、貿易和進口的工貿一體化的公司。公司自03年建廠,自03-07年短短期間規模和業績便快速增長,而自08年金融危機對外貿企業的巨大影響和衝擊後,公司增速放緩,近年來一直在20%左右徘徊。 內部股東結構:股東是三兄弟組成,分別擔任總經理、副總和總助。兄弟關係較好,而且自建廠之初就約定不讓家人和親戚摻和,相對內部人事關係單純。

服務模塊

內部股權激勵

模塊的關鍵問題

一、股東和被激勵對象對股權的心理預期差距:

1、股東給予股權的心理預期是在1-2%之內;

2、被激勵對象一直希望自己創業,能轉變角色,心理預期在至少5%;

二、股東和被激勵對象對於股權激勵的終點的預期:

1、被激勵對象很強調是真正意義上的法定股東,即同股同權。

2、股東之前對股權激勵沒有太多概念,沒有想過;

三、股東和被激勵對象對於業績綁定的意見:

1、股東非常強調緊密捆綁經營業績表現;

2、被激勵對象比較排斥過多的約束,認為搞複雜了就還不如不搞;

四、股東和被激勵對象對於退出機製的意見:

1、股東認為退出機製是非常必要的約束,而且要想得盡量全麵;

2、被激勵對象對於退出機製非常排斥,一度令項目處於停滯狀態。

關鍵問題是如何解決的?

1、  股東對於顧問非常信任,總是強調顧問給出意見,基本上可以照單全收;

2、  顧問處於客觀、中立的態度,並沒有用討巧的方式來使得項目盡量簡化,而是針對訪談中雙方各自強調和關注的點,拉到方案中,加強與另一方的解釋溝通;

3、  對於被激勵對象達到了他強調的同股同權的終點和股權在業績考核較好的情況下可以達到5%;

4、  對於股東達到了他們強調的和業績緊密綁定,在被激勵對象最終經營業績考核關聯股權時,既波動價格又波動股權比例,加大杠杆力度;

5、  對於股東也達到了他們對退出機製的安全性的目的,通過和被激勵對象反複的溝通(甚至涉及很多法律和合同的專業性)來消除其的排斥性。

客戶評價

1、  老師非常有客戶價值,所以我們一致認可和信任。

2、  相信後續會持續合作。

 


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