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廣東某砂磨材料集團集團管控體係管理谘詢項目

客戶背景

廣東某砂磨材料集團,成立於1991年,由四個下屬公司。公司位於有“世界製造基地”之稱的順德,根據塗附磨具行業權威部門的統計和市場反饋信息,公司在2007年各項主要經營指標均進入全國同行業前三名,是塗附磨具行業骨幹企業。集團將產品定位在國內塗附磨具行業的中高端產品上,自主研發塗附產品並獲得多個獎項。

服務模塊

1、集團管控現狀調研診斷。

2、戰略梳理、管控模式設計。

3、組織架構與部門職能梳理、崗位說明書編寫。

4、核心流程梳理。

5、高層管理人員績效考核設計。

6、高層管理人員薪酬體係設計。

關鍵管理現象/管理問題

一、公司戰略層麵

1、公司09年做過詳細的戰略規劃,這對09~12年的公司發展起到了指導作用,但是由於基礎條件的不具備等多種原因,並沒有按計劃時間實現階段性的戰略目標。從戰略的層級上看,戰略體係在構成上不夠完整,對集團公司的發展戰略和競爭戰略缺乏清晰的描述,不夠簡單明了。

2、集團公司製定了未來的奮鬥目標,但在戰略目標設置上以財務目標為主,沒有兼顧到非財務目標,尤其是人才目標。

3、戰略實施的主要配套係統支撐不足。

4、缺乏戰略評估與調整機製戰略,沒有建立對戰略進行定期評估的機製,沒有戰略環境的掃描。

二、組織體係層麵

1、公司沒有清晰的組織結構圖,各部門負責人的責、權、利不明確,而且組織結構不穩定,經常在變。

2、中高管理層人員職位變動隻是發布任免通知,並沒有對相應的責、權、利進行調整發布,ISO體係文件中的架構和崗位職責與公司的實際情況已相差甚遠,沒有指導意義。

3、部門職能不清,管理交叉,存在較為嚴重的多頭領導和越級指揮情況。

4、公司的管理製度中缺少對管理人員管理權限的規定,有限的授權也隻是口頭規定。

三、運營係統

1、目前,集團還沒有構建與集團發展相適應的母子公司管控模式,除了采購已實現由總部集中管理外,目前四家子公司分別設立全套管理職能,業務運營體係基本獨立,造成集團管理資源的浪費,無法發揮集約優勢。

2、缺少係統的管理製度和簡單清晰的運營流程,部門之間以及總公司與子公司之間接口不暢。

3、集中采購後,總體上運作正常,子公司反映最多的問題是生產急需件的采購時間過長。

四、人力資源

1、目前集團人力資源管理尚未建全,缺乏為企業發展服務的人力資源規劃。

2、集團公司沒有與集團公司職能機構負責人,以及下屬子公司負責人,簽訂了經營責任書,導致管理人員不清楚自己每年的年終獎金,是按照什麽標準發放的。

3、高層管理人員薪酬體係主觀性太強,差異性很大,而且沒有與績效考核配套實施。

4、建立有效的培訓與發展體係,導致員工整體素質不能與企業的發展狀況相匹配。

5、缺乏有效、係統、為企業發展服務的人員流動機製,沒有建立通暢的員工職業發展通道。

6、大部份的管理層人員對自己的直接下屬的年終獎金發放,並沒有建議權和知情權。

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解決方案

步驟一、戰略梳理

1、集團管控診斷結束後,收集、研讀集團目前的戰略管理資料、文件,分析其優劣與戰略管理中的不足和認知盲點。

2、針對性設計戰略培訓課程,組織集團全部中高層管理人員參與戰略培訓,讓所有參與會議的人員利用項目組提供戰略框架與戰略分析工具親自梳理集團發展戰略。

3、戰略由總裁發布後,編寫戰略規劃管理流程、經營計劃執行流程、經營計劃監控流程、以及提供經營計劃模板、經營計劃分析模板等,提供戰略實施的具體措施,完善發展戰略定期評估和調整的機製。

步驟二、管控模式設計

項目組建議從子公司管理能力及與集團發展戰略的關聯程度兩個維度來選擇集團的管控模式,針對集團實際情況,項目組建議選擇管控力度最大的操作性管控模式對四個分子公司進行管控。

步驟三、完善治理結構

項目組建議客戶采用循序漸進原則,首先解決最為緊迫的和最為重要的問題。根據集團的特點,現階段雖然沒有必要成立股東代表大會和監事會,但是需要建立集團層麵的決策班子,也就是董事會。因此項目組組織編寫了《集團董事會規程》。

步驟四、設計組織架構

1、項目組依據客戶的特點,結合操作性管控模式的運作要求,設計集團的組織架構。

2、項目組與客戶中高層管理人員討論組織架構,完善後提交總裁

步驟五、明確崗位說明書、權限

1、首先組織中高層管理管理人員進行工作分析的培訓。

2、通過調查、訪談後,項目組對集團高層管理人員的崗位說明書進行編寫,並分別組織客戶項目組,高層管理人員對崗位說明書進行宣貫、討論。

3、編寫一級單位負責人權限,提交總裁進行審定。

步驟六、編寫核心流程、製度

1、項目組研究、分析規範化運作企業核心流程、管理製度,梳理流程與製度清單。

2、項目組編寫流程案例、流程模板,組織中高層管理人員進行流程梳理的培訓,並建議客戶編寫流程,由其編寫完成後項目組對其進行點評。

3、組織中高層管理人員對流程、製度進行審閱,經總裁審批後組織宣貫。

步驟七、高層管理人員績效管理設計

1、組織培訓高層管理人員《如何開展績效管理?》,讓客戶高層管理人員明確績效管理的思路和具體原則。

2、設計績效管理所需的模板,組織客戶開展8月份績效計劃。

3、組織高層管理人員對8月份績效計劃進行考核。

4、輔導客戶分析、解決考核中遇到問題,調整考核中的項目界定、計分公式等具體內容。

5、協助客戶開展下一周期的績效計劃。

步驟八、高層管理人員薪酬體係設計

1、首先組織中高層管理人員進行崗位測評培訓,組織全部高層管理人員與客戶組成員對測評崗位進行評分。

2、薪酬策略溝通後,按照客戶的提出的需求,設計集團崗位薪酬等級表,薪酬管理製度。

3、與總裁、總裁助理進行溝通匯報。

4、組織高層管理人員進行宣貫,把經過總裁審批的崗位測評結果、薪酬製度進行公布。

技術難點及對策

1、總裁在管理上重點主抓市場和技術,想擺脫企業日常管理,集團內部人事行政、溝通協調等工作授權由總裁助理處理,因此每月來公司的次數不多(根據客戶高層人員反映,一個月難以見麵一次,人力資源總監在任職後三個月才與老板見麵2次),因此項目組與總裁難以直接麵對麵溝通,溝通頻率約3周一次,因此總裁投入在項目中精力和關注投入不足造成項目推進力度比較弱。據項目組觀察和多數高層管理人員對總裁的評價,總裁具有決策快,決策後改變的可能性很大的特點,形成了高層管理人員執行拖拉的企業文化,因此高層管理人員普遍處於觀望態度,參與項目並不積極。

對策:通過多次與老板溝通,在匯報中主導引導老板的管理思路,指出其命令如組織架構等朝令夕改的做法的危害,讓他明白規範化管理的方式是如何管理員工的,另外要求總裁對戰略、組織架構與人事任命等進行親自宣貫、參與工作計劃會議等措施,成功改變其參與度低的問題,改變高層管理人員指出的總裁從來不參與這類會議的情況,讓高層管理人員看到老板的改變,樹立了本次集團管控項目的信心。

2、總裁與總裁夫人(財務審計中心總監)兩者都是管理規則的破壞者,高層管理人員努力把管理製度、管理規則建立起來後,兩人都有往往先破壞製度,不按製度規定進行管理。另外兩者在企業管理的理念和管理方式上認知不統一,經常發生財務審計中心總監對總裁的決策進行否定、不支付財務費用等情況。

對策:本次項目圍繞總裁開展工作,涉及財務事務則按照客戶意見處理。

客戶評價

1、  戰略梳理後:總裁評價:進行戰略梳理後,感覺對集團的發展清晰了,組織架構也很清晰,明確組織架構、流程後,主要工作就是招聘人員,有人就可以實現戰略目標了。

2、  總裁助理評價:組織架構設計滿足集團人員的素質要求,可以馬上運作該組織架構,同時指出了規範性組織架構的方向。

3、  客戶學會了如何把業務中存在不合理的、不規範、不統一的事項,采用編寫流程的方式進行規範。

4、  部門職能定位後:總經理評價:原來公司有些事情大家都爭著幹,有些事情大家都不願意幹,你們這次把工作任務都寫清楚了,職責都很明確。

5、  績效管理推進後:生產總監評價:貴公司的績效管理的方式比較科學、合理、很規範,我想按照你們的方式,自己在生產係統推進績效。(他在自行推行生產係統的績效過程中多次想項目組虛心學習,把自己對績效考核相關資料提交項目組審核、指導)

6、  月度績效考核後與總裁溝通時,總裁表示“這次項目中項目組提供了很多很有價值的文件和資料,帶來新的管理理念,和很多先進的做法,開拓了我們的眼界。”

 


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